Kierownik - Podwładni: "trudności W Tłumaczeniu"

2024 Autor: Harry Day | [email protected]. Ostatnio zmodyfikowany: 2023-12-17 15:52

Cechę tę szczególnie wyraźnie można prześledzić na przykładzie rozwoju kompetencji komunikacyjnych menedżerów. Trener przychodzi do pracy z pozornie prostym i technologicznym żądaniem i wpada w epicentrum problemów, z których wiele dotyczy psychologii biznesu. Albo lider postanawia poprawić komunikację w dziale, a w odpowiedzi otrzymuje opór podwładnych, oparty na niskim poziomie zaufania do swoich przedsięwzięć.

Co robić w takich przypadkach? Rekomendacje coacha – analiza, zwiększenie efektywności menedżerskiej i osobistej, nowy scenariusz relacji.

1. Relacja rodzic-dziecko

Czy słyszałeś (a może wypowiedziałeś) takie zwroty od liderów? „Mój zespół (firma) to moja rodzina”, „Podwładni są jak dzieci, trzeba ich wychować”, „Dlaczego tak się zachowują, jestem dla nich całym sercem!” itp. Jeśli tak, masz możliwość obserwowania relacji rodzic-dziecko w zespole. Tata (lub mama) jest kierownikiem, dzieci są podwładnymi. Rzadziej, ale zdarza się też na odwrót. Wiadomo, że rodzic może kontrolować lub opiekować się. Przyjrzyj się uważnie, jeśli menedżer wykazuje dominujący lub analityczny styl zarządzania, jest rodzicem kontrolującym. Liderzy inspirujący i budujący zespół wcielają się w rolę troskliwych rodziców.

Jaki jest wynik takiego związku? Możesz brać przykład z programów szkoleniowych, które są zamawiane przez menedżerów. Ponieważ kontrolujący rodzic tłumi zespół, nie pozwalając nikomu na wyrażanie własnej opinii, będą prośby o szkolenie rozwijające proaktywność i inicjatywę. Podwładni będą chodzić na programy polubownie i milczeć na ich temat tak samo, jak przy planowaniu spotkań i spotkań. „Inicjatywa jest karalna” – to hasło komunikacji w jednostkach kontrolujących rodziców.

Troskliwy rodzic wyda budżet jednostki na niekończące się imprezy firmowe i szkolenia teambuildingowe. Pracownicy najpierw z przytupem przyjmują wszystkie imprezy rozrywkowe, bawią się, a potem zaczynają szukać dobrych powodów, aby nie brać udziału w takich spotkaniach.

Lider będzie zdenerwowany, że nie jest w stanie zebrać zespołu i „rozpalił ogień w oczy”. A dzieci-podwładni są po prostu zmęczeni tą grą, grają już w inną, na przykład są przyjaciółmi lub toczą ze sobą wojnę.

Jak lider może powrócić na dorosłe, najbardziej poprawne organizacyjnie stanowisko? W takim przypadku szybko pomogą technologie autokarowe, które:

- zwiększyć odpowiedzialność i inicjatywę menedżera-coacha i jego podwładnych;

- naucz dostrzegać przyczyny osiągania wyników w oparciu o wkład osobisty;

- rozwijać partnerstwa w relacjach.

Problemy komunikacyjne w relacjach rodzic-dziecko:

- mówić, ale nie być w stanie przekazać istoty problemu

- słuchaj, ale nie słuchaj

- słyszeć, ale nie rozumieć

- zrozum, ale nic nie rób

- nie rób tego, co zostało uzgodnione

2. Bariery komunikacyjne

Często, w celu rozwiązania problemów w komunikacji z podwładnymi, coach zaprasza menedżera do analizy jego wypowiedzi. Na przykład, jakie są zwykłe sformułowania, których używa w codziennej komunikacji z zespołem. Taka ocena pozwala dostrzec sformułowania-bariery, które blokują przepływ komunikacyjny rozmówców. Bariery komunikacyjne zawsze wywołują opór, złość i niechęć, w efekcie podwładni nie czują zaufania do przełożonego.

Jeśli uważnie przyjrzysz się powyższym barierom, możesz zauważyć, że nasza komunikacja z podwładnymi w dużej mierze składa się z nich. Niektórzy badacze podają tę liczbę jako 90%. I nawet wtedy wszystko można zmienić: na kolejnym spotkaniu lub innym spotkaniu zespołu zapisz to, co mówisz na rejestratorze. Słuchaj uważnie, jakie postawy i bariery komunikacyjne przeważają w Twojej wypowiedzi?

Następnie napisz nowy, skuteczny scenariusz – zastąp krytykę rozwojową informacją zwrotną, wskazówkami i wytycznymi oraz poradami z pytaniami coachingowymi. Pamiętaj również o zwrotach pomocniczych, aktywnie włączając je do swojego nowego słownictwa.

Zwroty pomocy - Są to sformułowania, które pozytywnie wpływają na samoocenę rozmówcy, dają mu możliwość wyboru, pozwalają poczuć jego własne znaczenie, Na przykład:

- Jesteś ekspertem w tym kierunku

- Twoja opinia w tej sprawie jest dla mnie bardzo ważna

- Opowiem Ci o kilku alternatywach, ale Ty wybierzesz

3. Brak informacji zwrotnej

Taki problem w komunikacji z podwładnymi jak brak (a czasem brak) informacji zwrotnej wpływa na efektywność zespołu i każdego pracownika z osobna. Głównym powodem, dla którego menedżerowie nie udzielają i nie proszą o informacje zwrotne, jest ich brak znajomości technologii i algorytmów zarządzania. W dzisiejszym artykule proponuję zastanowić się nad techniką, która pomoże menedżerom w ich codziennych działaniach zarządczych.

OCENA modelu

Technologia ta została opracowana jako metoda organizowania informacji przez jej autorów Diltsa i Epsteina (1987, 1991). Kierownictwo wykorzystuje SCORE zarówno jako model rozwiązywania problemów, jak i strukturę sesji informacji zwrotnej.

Pytania coachingowe etapu 1:

Opisz zaistniałą sytuację. Czy zaplanowałeś swoje działania z wyprzedzeniem? Co poszło nie tak? Jakie działania zostały podjęte?

Pytania coachingowe etapu 2:

Co dokładnie doprowadziło do tej sytuacji? Jakie są czynniki wewnętrzne, a jakie zewnętrzne? W jakim stopniu to, co wydarzyło się w Twoim obszarze odpowiedzialności?

Pytania coachingowe 3 etapy:

Jaki jest najlepszy wynik na wyjście z tej sytuacji? Co to mogło być? Jak wyglądałoby idealne rozwiązanie? Opisz swój cel SMART

Pytania coachingowe 4 etapy:

Kto i jak może pomóc w rozwiązaniu tego problemu? Jakich zasobów będziesz potrzebować, aby osiągnąć swój cel? Co może dać szybkie rezultaty?

Pytania coachingowe na etapie 5:

Co się stanie, gdy wynik zostanie osiągnięty? Jakie są konsekwencje osiągnięcia celu? Czego się w rezultacie nauczysz, jakie zdobędziesz doświadczenie? Jak rozwiązanie tego problemu wpłynie na resztę twojego życia?

Informacja zwrotna będzie skuteczna, jeśli szybko zareagujesz, skoncentrujesz się na działaniach, a nie na osobowości pracownika i przeanalizujesz aspekty, które można zmienić. W trakcie komunikacji opisz fakty, bądź konkretny i usuń osądy wartościujące. Pamiętaj, że stopnie to bariery komunikacyjne, które mogą stwarzać przeszkody nie do pokonania w interakcjach z podwładnymi.

4. Brak dialogu

Idealna równowaga „słuchania i mówienia” w interakcji z zespołem to 70% x 30%. Aby skuteczniej zarządzać podwładnymi, słuchaj dwa razy więcej niż mówisz. I nawet w tych momentach, kiedy „trzymasz mowę”, daj możliwość porozmawiania z rozmówcą. W końcu kolejnym błędem komunikacyjnym może być niemożność prowadzenia dialogu. Pytania coachingowe mogą pomóc w rozwinięciu tej kompetencji. Naucz się formułować swoje myśli w formie pytań, a w niedalekiej przyszłości uzyskasz pozytywną dynamikę w relacjach z zespołem.

Otwarte pytania służą do zwiększenia aktywności rozmówcy lub identyfikacji potrzeb. Zaproponuj szczegółową odpowiedź lub kilka jej opcji

Pytania zamknięte służą do potwierdzenia potrzeby, potwierdzenia lub zaprzeczenia czegoś. Rezultatem będzie odpowiedź jednosylabowa.

Pytania zbieżne mają na celu zwiększenie zrozumienia (do interpretacji):

• Dlaczego?
• Dlaczego?
• jakie są powody?
• kto jest (nie) opłacalny?
• dlaczego jest (nie)opłacalny?

Rozbieżne pytania służą do znajdowania alternatyw:

• co [nie] się stanie, jeśli…?
• co możesz zrobić, aby zarobić więcej…?

5. Niezdolność do słuchania

Zdarza się, że proces komunikacji w dziale jest jednostronny ze względu na to, że menedżer nie ma umiejętności słuchania. Wyraża swój punkt widzenia, wydaje rozkazy i generuje pomysły. Ale nie słucha podwładnych, nie rozumie problemów i motywów, ich wizji rozwiązywania problemów. I tak inicjatywa zabija w zarodku.

Przeanalizuj swoje umiejętności słuchania za pomocą jednej z technologii coachingowych. Być może właśnie na tym polega słaba wydajność twojego zespołu?