Budowanie Struktury Organizacyjnej Przedsiębiorstwa Zgodnie Ze Stosowanymi Stylami Przywództwa

2024 Autor: Harry Day | [email protected]. Ostatnio zmodyfikowany: 2023-12-17 15:52

Istnieje wiele klasyfikacji stylów przywództwa stosowanych w organizacjach. Głównymi pracami w tym duchu są prace: Kurta Levina, który wyróżnił style autorytarne, liberalne i demokratyczne; Robert Blake i Jane Moughton, którzy zidentyfikowali pięć głównych stylów przywództwa: sprytny, kompromisowy, autorytarny, społeczny i zespołowy (różne źródła mogą zawierać różne nazwy); Douglas McGregor, twórca teorii „X” i „Y”, zgodnych z autorytarnymi i demokratycznymi stylami przywództwa; Paul Hersey i Kenneth Blanchard, którzy zidentyfikowali styl wyjaśniania, styl perswazji, styl uczestnictwa, styl delegowania itp.

Problem polega na tym, że badania nad przywództwem leżą u podstaw w Stanach Zjednoczonych, gdzie samo słowo przywództwo jest utożsamiane z przywództwem. Nasi tłumacze jednak tłumaczą to słowo właśnie jako przywództwo. W związku z tym istnieje ciągłe zamieszanie w rozróżnianiu stylów przywództwa od stylów przywództwa.

W związku z tym, dla bardziej obiektywnego badania, przyjrzymy się badanym stylom przywództwa, wyabstrahowanym z organizacji, tj. style przywództwa, jakie są w codziennym życiu. Badania te są zazwyczaj poświęcone badaniu stylów przywództwa płci, tj. przywództwo mężczyzn i kobiet.

Jako główne style przywództwa do rozważenia w tej pracy wybrano dwa modele przywództwa, rozważane przez TV. Bendas to model rywalizacji i współpracy, który odpowiada różnym cechom osobistym [2].

Model konkurencyjny wyróżnia znaczenie cech indywidualnych (płeć, wiek, atrakcyjność seksualna) dla lidera, wysokie wskaźniki: konkurencyjności, dominacji, agresywności, tożsamości płciowej, pewności siebie, egocentryzmu, samowystarczalności, motywacji do władzy oraz osiągnięcia, stabilność emocjonalna, sukces według kryteriów biznesowych, stereotypowe poglądy na przywództwo kobiet i mężczyzn, a także niskie wskaźniki charakterystyczne dla modelu spółdzielczego.

Rysunek 1. Model konkurencyjnego przywództwa.

Model przywództwa konkurencyjnego realizowany jest zgodnie z zasadą hierarchii – lider jest zawsze z góry, a rozkazy wydaje z góry na dół. Lider konkurencyjny organizuje grupę w celu osiągnięcia określonych celów.

Model spółdzielczy charakteryzuje się: wysokimi wskaźnikami spółdzielczości, cechami komunikacyjnymi; (koncentracja na komunikacji, altruizm, ekstrawersja, motywacja do afiliacji), inteligencja, sukces pod względem kryteriów społeczno-emocjonalnych, środowisko współpracy w dzieciństwie, nastawienie na dobrostan w życiu osobistym, egalitarne poglądy na przywództwo kobiet i mężczyzn; niskie wskaźniki pewności siebie, motywacji do władzy i osiągnięć, sukcesu biznesowego, stabilności emocjonalnej, a także nieistotność dla lidera cech indywidualnych, konkurencyjności, dominacji, agresywności.

Rysunek 2. Model przywództwa spółdzielczego.

Model przywództwa spółdzielczego realizowany jest zgodnie z zasadą komplementarności. Lider spółdzielczy jest tym samym członkiem grupy co reszta, motywuje innych do osiągania celów, buduje relacje w grupie oraz kieruje klimatem emocjonalnym i psychologicznym.

Jednocześnie modele męskie i kobiece są odmianami modelu konkurencyjnego. Pierwsza z nich jest zgodna z zasadą powinności (dlatego kandydat do roli lidera z pewnością o nią walczy) i jest opisywana następującymi wskaźnikami: płeć męska (choć kobieta o cechach męskich może być również liderem), starszy wiek, wysoki konkurencyjność, męskość, seksualność, dominacja, agresywność.

Inny typ konkurencyjnego modelu – model kobiecego przywództwa – podporządkowany jest zasadzie komplementarności, komplementarności i próżni (rola przywódcza jest akceptowana tylko wtedy, gdy istnieje próżnia przywódcza, gdy nie ma przedstawiciela spełniającego cechy modelu męskiego). Opisują ją wskaźniki: płeć żeńska (lub mężczyzna o cechach kobiecych), młody wiek, wysoka kobiecość i podporządkowanie, a także niska konkurencyjność, agresywność i seksualność.

Ponieważ w niniejszym opracowaniu aspekt płci nie jest tak ważny, rozważymy jedynie modele przywództwa konkurencyjnego i kooperacyjnego, bez podziału modelu konkurencyjnego na typy żeńskie i męskie. W rzeczywistości, mówiąc, oba modele, konkurencyjny i kooperacyjny, można utożsamiać z modelami męskim i żeńskim, ponieważ cechy osobowe określane przez te modele są praktycznie takie same. Tak więc przez modele męskie i żeńskie rozumiemy odpowiednio modele konkurencyjne i kooperacyjne.

Style te zostały wybrane ze względu na to, że przyszły do nas ze świata zwierząt i są uwarunkowane ewolucją, tj. można je znaleźć nie tylko w organizacji, ale także w całym społeczeństwie. Również te style wzajemnie się wykluczają, co determinuje samo pojęcie stylu, ponieważ jeśli weźmiemy pod uwagę jakikolwiek styl integralny, jak czynią to badacze w wielu teoriach, sens podkreślania innych stylów w ogóle zanika. Oczywiście w każdej osobowości może występować kombinacja cech z tego lub innego modelu, ale w ten czy inny sposób będzie można określić, który z tych stylów dominuje. Z drugiej strony style te mogą być stosowane naprzemiennie, w zależności od sytuacji, na przykład przy prowadzeniu grupy można zastosować model rywalizacyjny, aby pokazać autorytet lidera, ale gdy indywidualne podejście jeden na jeden z potrzebny jest pracownik, można zastosować model spółdzielczy, aby pracownik czuł się wspierany, a nie zdominowany.

Jak już wspomniano, model konkurencyjny realizowany jest zgodnie z zasadą hierarchii.

Warunki wstępne dla konkurencyjnego stylu przywództwa.

W tej części przyjrzymy się, dlaczego wyróżniono konkurencyjny styl przywództwa i jakie są jego ewolucyjne warunki wstępne.

Naukowcy przeprowadzili wiele badań z zakresu zoopsychologii, psychologii ewolucyjnej, etologii, antropologii, formacji stycznej, np. zjawiska przywództwa.

Powstała teoria rang, która wyjaśnia strukturę grup zwierząt z pozycji ich hierarchicznej konstrukcji. Zasadniczo badania te przeprowadzono na małpach, naszych najbliższych przodkach.

Istnieje wiele podejść do określania rang grupowych. Najbardziej optymalna jest hierarchia składająca się z trzech poziomów.

Rysunek 3. Struktura grup tworzonych przez zwierzęta.

Najwyższy poziom w stadzie zwierząt zajmuje samiec alfa – lider konkurencji. Jest najsilniejszym osobnikiem w stadzie, co daje mu wiele przewagi nad innymi osobnikami: zawsze jest pierwszy w kolejce do krycia i jedzenia, dostaje najlepsze samice ze stada i najlepsze terytorium.

Drugi poziom to mężczyźni beta, ci, którzy toczą nieustanną walkę o przywództwo.

Trzeci poziom to gamma. Powinna łączyć te osobniki, które inni badacze określają mianem omega (osoby najniższej rangi, które nie są zdolne do walki konkurencyjnej) oraz same osobniki gamma (z zewnątrz, które nie chcą brać udziału w działaniach grupy).

Ta klasyfikacja jest uważana za najbardziej akceptowalną, ponieważ w rzeczywistości trzypoziomowa struktura alfa-beta-gamma nie jest strukturą formalną. W rzeczywistości istnieje grupa składająca się z jednostek, z których każda instynktownie dąży do przywództwa w danej grupie, ale okazuje się, że tylko najsilniejsza jednostka osiąga przywództwo, reszta nadal walczy o przywództwo, a ktoś po prostu odmawia walki. ponieważ nie są w stanie konkurować z silniejszymi liderami. W związku z tym trudno mówić o jakichkolwiek innych pośrednich poziomach hierarchii. Jednak dalej rozważymy tę kwestię, mówiąc o możliwości istnienia kilku liderów. Należy zauważyć, że jednostka zawsze dąży do zajęcia miejsca lidera tej grupy, a pozycje pośrednie nie są dla niej tak ważne.

Chodzi o mężczyzn. Mówiąc o kobietach, istnieją różne podejścia do przypisywania ich do tego lub innego poziomu hierarchii. Główne z nich to następujące podejścia:

1. Kobiety są zawsze na niższym poziomie (gamma), ponieważ mają najgorszą sprawność fizyczną i nie są w stanie obalić samca alfa.
2. Samice przyjmują poziom samca, z którym są kojarzone, więc jeśli samica jest kojarzona z samcem alfa, staje się samicą alfa.

Istnieją również klasy zwierząt, w których samica przyjmuje rolę samca. Z reguły jest silniejszy fizycznie niż mężczyzna, wtedy już zajmuje najwyższą pozycję.

Jeśli mówimy o obecnej pozycji kobiet, to możemy założyć, że mogą one zajmować dowolny z poziomów hierarchii. Wynika to z faktu, że w królestwie zwierząt dominację konkretnego osobnika wyjaśniają jego parametry fizyczne. W organizacjach głównym kryterium może być profesjonalizm pracownika, w którym kobieta nie może być gorsza od mężczyzny.

To prawda, warto zauważyć, że może istnieć sprzeczność między świadomą akceptacją lidera a instynktowną, ponieważ ewolucja determinowała wybór najsilniejszego i najodważniejszego mężczyzny na lidera, co w zasadzie dzieje się w życiu codziennym. W organizacji władza liderki może być wspierana przez warunki formalne.

Trzeba zrozumieć, że nazwana struktura (alfa, beta, gamma) nie jest stabilna, w grupie trwa ciągła walka o przywództwo, a od czasu do czasu jeden lider zastępuje drugiego. Lider w tych strukturach jest zawsze jeden. Tę strukturę będziemy dalej nazywać strukturą „naturalną” lub „naturalną”.

Budowanie struktury organizacyjnej zgodnej z naturalną strukturą grupy.

Natychmiast pojawia się pytanie o wielopoziomowe struktury organizacyjne, które nie odpowiadają liczbie poziomów naturalnej struktury grupy. Jednak ta rozbieżność jest urojona. Aby to wyjaśnić, powinniśmy ponownie zwrócić się do naszych instynktów.

Rysunek 4. Podział struktury hierarchicznej według naturalnej struktury hierarchicznej.

W ten sposób hierarchiczne poziomy organizacji można podzielić na tę trzypoziomową strukturę.

Na rysunku 4 widać, jak następuje podział wielopoziomowej struktury hierarchicznej organizacji na poziomy hierarchii ze względu na ewolucję. Należy rozumieć, że to tylko konkretny przykład.

W tej organizacji istnieje sześć poziomów hierarchii, z których środek podzieliliśmy na naturalne lub naturalne hierarchiczne poziomy alfa-beta-gammy. Najwyższe i najniższe szczeble hierarchii nie zostały uwzględnione w naturalnej strukturze, ponieważ rozważamy hierarchię w określonej grupie, a mianowicie, jeśli pracownicy na najniższym poziomie w żaden sposób nie wchodzą w interakcję z najwyższym kierownictwem, to odpowiednio są nie należą do tej samej grupy, pomimo tego, kim są pracownicy jednej organizacji. Ale jednocześnie, jeśli członek najwyższego kierownictwa pojawi się wśród pracowników niższego szczebla i zacznie nimi kierować, to już wejdzie do tej grupy i zostanie jej członkiem. Liderem jest osoba, która w danym momencie przewodzi grupie poprzez określoną interakcję z nią (nawet jeśli interakcja jest zapośredniczona). Jeśli nie ma interakcji między liderem a grupą, nie można go nazwać liderem, przynajmniej nie w tym momencie.

Innym przykładem na potwierdzenie istnienia trójpoziomowej struktury przyrodniczej w grupie jest następująca sytuacja.

Wyobraź sobie, że grupa oddziałuje jednocześnie na czterech poziomach. Załóżmy, że dwa pierwsze z nich mają rozkład standardowy (pierwszy poziom to robotnice o naturalnym poziomie gamma, a drugi to robotnice o poziomie beta). Powstaje zatem pytanie, czy pracownik na trzecim poziomie hierarchii jest właścicielem rangi alfa, a jeśli tak, to jaką rangę jest pracownikiem czwartego poziomu. Ale jeśli spojrzymy na sytuację jakby z wewnątrz grupy, to staje się jasne, że pracownik z trzeciego poziomu hierarchii jest postrzegany jako osoba podległa pracownikowi odpowiednio czwartego poziomu, w chwili gdy jest pracownikiem czwartego poziomu, który jest postrzegany jako lider. Co więcej, jeśli pracownicy niższych szczebli mogą wchodzić w dyskusje z pracownikami wyższych poziomów, to uzyskują rangę beta, a pracownicy najniższego poziomu uzyskują rangę gamma, ponieważ nie mają możliwości kwestionowania lub omawiania decyzji pracownika poziomu 4.

Struktura ta była przez nas rozpatrywana w sposób bardzo abstrakcyjny, ale zdarza się, że na jednym poziomie hierarchicznym organizacji mogą znajdować się osoby należące do takiego lub innego naturalnego poziomu hierarchicznego.

Rysunek 5. Naturalna hierarchia w strukturze organizacyjnej.

Na rysunku 5 widzimy, jak w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa występuje naturalny ranking członków grupy. Jak być może zauważyłeś, lider nie znajduje się na najwyższym szczeblu hierarchii organizacyjnej – jest to tak zwana sytuacja z liderem nieformalnym, czyli nieformalny rozkład rang w grupie przeważa nad formalnym.

Taka sytuacja może mieć miejsce dość często, jednak standardowe podejście do budowania struktur organizacyjnych nadal zakłada zgodność z opcją z rysunku 4, polegającą na tym, że formalne uprawnienia już częściowo nadają pracownikowi władzę przywódczą. Z drugiej strony, luka na kilku poziomach zmusza pracowników na niższych poziomach do zaakceptowania najniższej rangi naturalnej hierarchii, ponieważ wydaje się niemożliwe, aby przeskoczyli kilka poziomów hierarchii w celu objęcia pozycji lidera.

W ten sposób możemy przedstawić poprawną konstrukcję struktury organizacyjnej w następujący sposób (Rysunek 6):

Rysunek 6. Optymalna organizacja struktury organizacyjnej zgodnie z konkurencyjnym modelem przywództwa.

Rysunek ten pokazuje zgodność poziomów hierarchii struktury organizacyjnej z poziomami hierarchii naturalnej. W tym przypadku rozważamy raczej przerysowany przykład, ale pomoże nam to uzyskać ogólne wyobrażenie o prawidłowej budowie struktury organizacyjnej zgodnie z konkurencyjnym typem przywództwa stosowanym w organizacji.

Uważa się, że co kolejne trzy poziomy (1, 2, 3; 2, 3, 4; 3, 4, 5) tworzą odpowiednio trzy grupy, z których na każdym zachodzi bezpośrednia interakcja pracowników ze sobą.

Optymalna opcja budowania struktury organizacyjnej zgodnej ze strukturą naturalną będzie zakładać obecność pracowników o najwyższej randze na najwyższym poziomie, a pracowników o najniższej randze na najniższym. Są ku temu dwa powody:

1. Jeśli pracownik alfa znajduje się na niskim poziomie w formalnej hierarchii, będzie to oznaczać pojawienie się nieformalnego lidera, który podważy autorytet oficjalnego lidera.
2. Jeśli pracownicy z poziomem gamma znajdują się na najwyższym oficjalnym poziomie hierarchii, oddadzą swoją władzę pierwszemu nieformalnemu liderowi, który pojawi się w grupie.
3. Jeśli pracownicy o poziomie gamma znajdują się na środkowym poziomie hierarchii, z reguły będą to pracownicy o niskiej motywacji. Powiedzieliśmy już, że jednostki gamma to jednostki, które nie walczą o przywództwo. Ze względu na strukturę organizacyjną przez lidera należy rozumieć lidera oficjalnego. Jeśli pracownicy gamma nie konkurują o przywództwo, to nie chcą objąć pozycji lidera, a zatem nie myślą o awansie.

Warto zauważyć, że walka o przywództwo jest jednym z podstawowych instynktów człowieka, który po części wytwarza w nim energię motywacji. Tak więc według Adlera [1] dążenie do wyższości jest jednym z podstawowych w człowieku i to od niego rodzi się motywacja do działania. W sytuacji, gdy pracownicy gamma nie mają ochoty do walki, świadczy to o ich niskiej motywacji.

Co więcej, widzimy, że gdy tylko do grupy zostanie dodany wyższy poziom oficjalnej hierarchii, poziomy naturalnej zostaną przesunięte o rząd wielkości niżej. Pracownicy z pierwszego poziomu hierarchii urzędowej w tym przypadku nie wchodzą w interakcję z pracownikami czwartego poziomu hierarchii urzędowej, natomiast współdziałają z nimi pracownicy drugiego poziomu oraz pracownik trzeciego poziomu, który był bezpośredni lider grupy „1, 2, 3” jest teraz bezpośrednio podporządkowany pracownikowi czwartego stopnia. W efekcie, w związku z utworzeniem nowej grupy, zmienia się również struktura rangowa pracowników. W efekcie buduje się najbardziej motywujących pracowników, strukturę organizacyjną, w której każdy pracownik dąży do przejścia na kolejny poziom hierarchii.

Stąd możemy wyprowadzić ogólne zasady budowania struktury organizacyjnej zgodnie z konkurencyjnym modelem przywództwa:

1. Osoba z najwyższą rangą w grupie powinna zajmować najwyższą pozycję w hierarchii.
2. Osoba o najniższej randze naturalnej powinna zajmować najniższą formalną pozycję. Warto powtórzyć, że osoba o najniższej randze naturalnej jest najmniej zmotywowana i ma najmniejszą wiedzę.
3. Na wyższym oficjalnym szczeblu w hierarchii pracownik powinien mieć najwyższą naturalną rangę.
4. Pracownicy muszą być w stanie awansować na wyższy poziom formalnej hierarchii, aby walka o przywództwo mogła odbywać się w naturalnej strukturze.

Oczywiście istnieją inne warianty skutecznego projektowania organizacyjnego. Nie będziemy rozpatrywać konkretnych typów struktur organizacyjnych przedsiębiorstwa w formie standardowej (liniowej, funkcjonalnej, wydziałowej, macierzowej itp.). Rodzaje struktur organizacyjnych będą przez nas identyfikowane według kryterium zgodności struktury organizacyjnej z naturalną strukturą grupy (Rysunek 7). Tak więc wszystkie standardowe konstrukcje według tego kryterium można podzielić na trzy typy:

Rysunek 7. Rodzaje struktur organizacyjnych zgodnie z naturalną strukturą grupy.

1. Spłaszczone struktury organizacyjne (opcja 1 na rysunku) to struktury organizacyjne, w których liczba oficjalnych poziomów hierarchii jest mniejsza niż liczba naturalnych poziomów hierarchii. W tym przypadku zarówno pracownicy beta, jak i gamma znajdują się na najniższym poziomie. Aby zbudować trzypoziomową oficjalną hierarchię, możesz dodać oddzielne oficjalne wskaźniki statusu (staż pracy, listy honorowe itp.), które stworzą oficjalne poziomy hierarchii bez zmiany struktury organizacyjnej.
2. Struktury wykluczające poziomy hierarchii (struktury wykluczające) (opcja 2) to struktury, w których poszczególne poziomy nie wchodzą w skład naturalnej struktury grupy. Na przykład mamy cztery poziomy w strukturze organizacyjnej, gdzie trzeci poziom nie wchodzi w interakcję z pierwszym i drugim, przez co nie wchodzi w skład grupy. Z drugiej strony trzeci poziom może tworzyć odrębną grupę z czwartym, ponieważ czwartym jest zarządzanie firmą. Jest to zupełnie normalna struktura, w której należy pracować z każdą z grup osobno (z grupą „1, 2, 4” iz grupą „3, 4”).
3. Struktury rozciągnięte (wariant 3) to struktury, w których liczba oficjalnych poziomów hierarchii jest większa niż liczba naturalnych, tj. bezpośrednia interakcja członków grupy występuje na więcej niż trzech poziomach. Zazwyczaj dotyczy to sytuacji podwójnego raportowania, które negatywnie wpływają na wydajność. W takich strukturach konieczne jest wyraźne rozróżnienie odpowiedzialności i podporządkowania.

Może to rodzić pytanie, czy trójstopniowa struktura organizacyjna, pod warunkiem, że struktura grupy do niej pasuje, jest wskaźnikiem podwójnego raportowania (ponieważ uwzględniamy poziomy pracowników beta i gamma w tej samej grupie). W rzeczywistości tak nie jest, ponieważ naturalna struktura w rzeczywistości odzwierciedla organizację w aspekcie nieformalnym, a mianowicie podporządkowanie jest takie samo, jak w standardowej liniowej strukturze przedsiębiorstwa: poziom gamma jest zgodny z poziomem beta, poziom beta jest zgodny z poziomem alfa. Inną kwestią jest to, że podwójne podporządkowanie to z reguły podporządkowanie członka grupy członkowi tej samej grupy, ale wyższej rangi, a podporządkowanie członkowi innej grupy, stąd sprzeczności. Jeśli struktura jest zorganizowana poprawnie, to nie może być podwójnego podporządkowania w stosunku do pracownika poziomu gamma, więc okazuje się, że pracownik poziomu beta wydający polecenia pracownikowi poziomu gamma jest sprzeczny z poleceniami pracownika poziomu alfa, a jeśli pracownik poziomu gamma wykonuje polecenia dokładnie tak, jak pracownik poziomu beta, to oznacza to, że pracownik poziomu alfa nie jest takim, ale prawdziwym liderem, w rzeczywistości pracownikiem, którego polecenia zostały wykonane.

Może pojawić się również pytanie o macierzowe struktury organizacyjne oraz o rozkład rang, jeśli organizacja ma strukturę macierzową. Odpowiedź jest dość prosta: w tym przypadku powstaje również sytuacja podwójnego podporządkowania lub wielokrotnego przywództwa, co rozważymy poniżej.

Możliwość posiadania wielu liderów.

Kolejne pytanie przed nami to możliwość lub niemożność posiadania wielu przywódców. Tutaj znowu występuje sprzeczność między kulturą organizacyjną, w której może istnieć kilka jednocześnie istniejących stanowisk kierowniczych, a naturalną strukturą hierarchiczną, w której jest tylko jeden lider.

Istnieje wiele podejść do tego zagadnienia, które w rzeczywistości dzielą się na dwa – albo przywództwo grupowe jest możliwe, albo nie.

Bardziej słuszne wydaje się podejście ewolucyjne – możliwy jest tylko jeden lider. Ale od razu warto zastrzec, że mówimy teraz o konkurencyjnym modelu przywództwa i że jeden lider jest możliwy tylko w jednej jednostce czasu. Nic więc nie stoi na przeszkodzie, by liderzy na zmianę wymieniali się nawzajem.

Inną kwestią może być to, że przywództwo grupowe jest możliwe, gdy zwolennicy mają powiązany wizerunek kilku liderów, tj. kiedy kilku liderów jest postrzeganych jako jedna całość. W tym celu konieczne jest, aby ich rozkazy, cele i poglądy były zbieżne.

Patrząc na sytuację z drugiej strony, można łatwo udowodnić, że posiadanie wielu liderów jest niemożliwe. Jeśli nie tworzą skojarzonego wizerunku wśród pracowników, ale jednocześnie mają różne poglądy i wydają różne rozkazy, to za którym z nich podąży grupa? Możliwe są warianty: albo grupa będzie podążać za jednym liderem (to znaczy, że był liderem i był), albo grupa podzieli się na dwie części, tj. Powstaną dwie przeciwstawne grupy, z których każda będzie miała własnego lidera.

Związek między przywództwem a dominacją.

Wobec powyższego poglądu na budowę naturalnej hierarchii mogą pojawić się zastrzeżenia, gdyż ta hierarchia jest bardziej nieodłączna od odzwierciedlenia procesów dominacji, których czynnikiem sprawczym jest identyfikacja przywództwa i dominacji. Warto od razu odpowiedzieć, że ten artykuł nie mówi o identyfikacji tych dwóch procesów. W tym artykule nie będziemy szczegółowo omawiać różnic między przywództwem a dominacją, ponieważ jest on poświęcony innemu tematowi, ale zwrócimy uwagę na najważniejszy aspekt relacji między przywództwem a dominacją: przywództwo to dominacja z wyznaczaniem celu i przewodzeniem ludzi do tego. Aby to udowodnić, można sobie wyobrazić sytuację odwrotną do naszego założenia, że przywództwo obejmuje dominację i powiedzieć, że w tej samej grupie jest zarówno lider, jak i osoba dominująca. Od razu pojawia się pytanie, czy ludzie pójdą za liderem, jeśli ma on sprzeczności z opinią dominującego. Oczywiście nie zrobią tego, ponieważ dominujący ma środki do tłumienia zarówno samego przywódcy, jak i członków grupy. Wynika stąd, że dominujący staje się liderem. Istnieje jednak wiele aspektów w różnicy między tymi pojęciami i znacznie bardziej złożone zależności relacji rang w grupie.

Przesłanki kooperacyjnego stylu przywództwa i jego wykorzystanie w budowaniu struktury organizacyjnej.

Jak powiedzieliśmy, kooperacyjny styl przywództwa to kobiecy styl przywództwa, tj. jest bardziej charakterystyczny dla kobiet lub mężczyzn o kobiecym modelu zachowania.

Wybór tego stylu wynikał z roli kobiet w grupach. Samice zwierząt nie mogły samodzielnie zająć pozycji lidera alfa, ponieważ nie miały możliwości konkurowania z samcami pod względem wydajności. Jedynym wyjściem dla nich było wykorzystanie silniejszego osobnika do przetrwania (dlatego istnieje teoria, że samica przyjmuje rangę samca, z którym jest sparowana). A jeśli męski model przywództwa nie zmienił się zbytnio w czasie, to kobiecy, coraz bardziej rozwinięty w kierunku rozwoju kobiecych umiejętności społecznych, stąd lepszy rozwój intuicji u kobiet, lepsze rozumienie sygnałów niewerbalnych i bardziej lojalny stosunek do ludzi.

Lider spółdzielni pełni funkcję zrzeszania, jednoczenia i motywowania członków grupy. Co więcej, jeśli w danej jednostce czasu może być tylko jeden lider konkurencyjny w danej grupie, to liderów kooperatywnych może być kilku, ponieważ wzajemnie się uzupełniają. Jeśli dany lider wykazuje chęć rywalizacji, wówczas albo zrobi to potajemnie (tzw. makiawelizm), ponownie osiągając swoje cele poprzez innych ludzi, albo przestanie być liderem kooperatywnym i stanie się konkurencyjny. W większości przypadków taki przywódca odmawia walki, z reguły dając drugiemu wyższą pozycję, motywując go w ten sposób.

Najbardziej optymalny stosunek widzimy w obecności obu typów liderów: lidera konkurencyjnego na najwyższej pozycji oraz lidera kooperatywnego w grupie. Będzie więc siła pochodząca z góry, organizująca grupę, porządkująca, planująca i rozwiązująca globalne problemy oraz siła pochodząca z wewnątrz grupy, rozwiązująca poszczególne problemy, zapewniająca optymalny klimat psychologiczny w zespole, regulująca konflikty.

Rysunek 8. Optymalne budowanie struktury organizacyjnej zgodnie ze stylami przywództwa.

W efekcie otrzymujemy konkurencyjnego lidera na najwyższym poziomie hierarchii organizacyjnej, który realizuje długoterminowe planowanie, wyznacza cele i rozwiązuje globalne problemy organizacji oraz lidera spółdzielczego lub kilku liderów spółdzielczych rozwiązujących poszczególne problemy organizacji. organizacja.wywieranie wpływu z wewnątrz grupy.

Ponadto warto podkreślić, że lider musi wypracować oba modele przywództwa. W niektórych sytuacjach warto zastosować jeden model do drugiego. W szczególności w odniesieniu do niższych szczebli hierarchii lider może stosować model przywództwa konkurencyjnego, a na wyższych i własnych – kooperacyjny (rysunek 9).

Rysunek 9. Optymalne wykorzystanie stylów przywództwa w organizacji.

Podsumowując, warto powiedzieć, że budując strukturę organizacyjną w swoim przedsiębiorstwie, musisz wziąć pod uwagę naturalne procesy zachodzące w grupie.

Bibliografia.

1. Adlera. A. Praktyka i teoria psychologii indywidualnej - M.: Foundation for Economic Literacy. 1995.
2. TV Bendas Psychologia przywództwa (przewodnik). - SPb.: Piotr 2009.
3. Shane E. Kultura organizacyjna i przywództwo. - SPb: Piotr, 2002.