Rola Empatii W Radzeniu Sobie Z Konfliktami W Pracy

2024 Autor: Harry Day | [email protected]. Ostatnio zmodyfikowany: 2023-12-17 15:52

Obecnie menedżerowie praktycznie nie są ubezpieczeni na wypadek pojawienia się sytuacji konfliktowych w ich zespole. Napięcie emocjonalne powstające w procesie pracy interakcji między ludźmi może przerodzić się w konflikty interpersonalne, które mogą prowadzić nawet do konfrontacji między grupami lub konfliktu między podwładnymi a kierownictwem. Co może pomóc liderowi w kompetentnym zarządzaniu konfliktami?

Wcześniej liderzy postrzegali konflikty jedynie jako zjawisko negatywne, którego należy unikać, zapobiegać i rozwiązywać. Zadaniem przywódcy było osiągnięcie pewnego stanu bezkonfliktowego, najlepiej, który wyglądałby tak: ludzie komunikują się harmonijnie, współpracują i pomagają sobie nawzajem. Jednak w dzisiejszych czasach zmieniło się podejście do konfliktów, ponieważ konflikty mogą odgrywać konstruktywną rolę, dlatego zmieniło się zadanie liderów „rozwiązywanie konfliktów” i teraz skuteczny lider musi umieć „zarządzać konfliktami” – stymulować produktywne zachowania i korygować destrukcyjne, a nawet do pewnego stopnia prowokować konflikty. W końcu każdy konflikt jest w istocie zderzeniem punktów widzenia, a rewizja istniejącego porządku prowadzi do postępu.

Przyczyna konfliktów, wzajemnego niezadowolenia i konfrontacji może być zarówno obiektywna, jak i subiektywna. Przyczyna obiektywna z reguły wiąże się z poważnymi problemami produkcyjnymi, natomiast przyczyna subiektywna dojrzewa w zakresie relacji między konkretnymi pracownikami. Aby lider korzystając ze swojego zakresu uprawnień minimalizował ewentualne szkody i korzystał z konstruktywnego rozwiązania konfliktu, konieczne jest prawidłowe sporządzenie algorytmu rozładowywania napięcia, a empatia bardzo dobrze w tym pomaga.

Interesujący jest pogląd F. Lutesa na konflikty. Jego zdaniem konflikt można postrzegać jako błąd interakcji. Bardzo ważna jest umiejętność identyfikacji źródeł konfliktów, umiejętne negocjowanie i osiąganie skutecznych rozwiązań. W zapobieganiu konfliktom proaktywne podejście do rozwiązywania problemów łagodzi napięcia. Konieczne jest nauczenie podwładnych przeniesienia uwagi z konfliktów międzyludzkich i intryg na istotę nieporozumień, podkreślanie ich pozytywnej istoty, aby zaszczepić sobie poczucie empatii i uwagi. Menedżerowie muszą być otwarci na nowe pomysły i przezwyciężyć potrzebę ustanowienia ścisłej kontroli. Szybko przywracaj relacje, omawiając źródła wzajemnych nieporozumień, odmawiając wzajemnych oskarżeń.

Według Lukina Yu. F., w najbardziej ogólnej formie, subiektywnej, związanej z ludźmi, ich świadomością i zachowaniem, przyczyny wszelkich konfliktów organizacyjnych są z reguły spowodowane trzema czynnikami:

• współzależność i niezgodność celów stron;
• świadomość tego;
• pragnienie każdej ze stron realizacji swoich celów kosztem przeciwnika.

Słabo rozwinięta zdolność osoby do empatii, czyli rozumienia stanu emocjonalnego innej osoby, empatii i współczucia dla niej, prowadzi do tego, że osoba zachowuje się nieadekwatnie do sytuacji interakcji społecznej, nie postępuje zgodnie z oczekiwaniami partnerów komunikacyjnych.

Jeśli strony konfliktu przyjmą postawę współpracy, zwiększa to prawdopodobieństwo konstruktywnego rozwiązania konfliktu. Stosunek do współpracy przejawia się w chęci pokazania partnerowi, że nie jest ignorowany, jest z nim liczony, brane są pod uwagę jego opinie, zainteresowania i potrzeby. Postawa kooperatywna jest najlepszym sposobem na osiągnięcie porozumienia w konflikcie, angażując przeciwnika w rozwiązanie wspólnego problemu, nie ulegając mu w kwestiach zasadniczych.

Stosowanie empatii w rozwiązywaniu konfliktów interpersonalnych pomaga utrzymać postawę współpracy. Najczęściej konflikty międzyludzkie wybuchają właśnie z powodu niezdolności lub niechęci ludzi do zrozumienia i uwzględnienia uczuć i doświadczeń innych, a osoba, która nie jest zrozumiana w swoich uczuciach, zamyka się w sobie, odchodzi, staje się drażliwa, zdolny do tworzenia sytuacji konfliktowych.

A. Kronik i E. Kronik przytoczyli następujący fakt: „badanie socjopsychologiczne ponad dwóch tysięcy osób doświadczających poważnych trudności życiowych, w tym z powodu konfliktów rodzinnych lub przemysłowych, wykazało, że spośród wszystkich rodzajów pomocy społecznej ludzie najbardziej potrzeba jest w pomocy psychologicznej”.

Dla lidera rozwój jego zdolności do empatii jest determinowany przez empatyczny potencjał jego osobowości. Potencjał empatyczny, zauważa Kaszuba IV, to integracyjna cecha osobowości, obejmująca integralność wiedzy, umiejętności, zdolności, potrzeb, pozwalająca adekwatnie rozumieć, reagować emocjonalnie i przyczyniać się do uczuć partnera, optymalnie zmieniać strategię komunikacji zgodnie z nowymi warunki

Podzielając punkt widzenia powyższych autorów, możemy uznać empatyczny potencjał osobowości lidera za jeden z kluczowych warunków skutecznego rozwiązywania konfliktów. W miarę rozwoju potencjału empatycznego, tej cechy osobowej, na podstawie której rozwija się empatia, ta ostatnia może nabierać coraz głębszego i bardziej analitycznego charakteru, co przyczyni się do osobistego rozwoju menedżera i pomoże mu w komunikowaniu się z pracownikami, a zwłaszcza w radzeniu sobie z konfliktami.

Istnieje wiele certyfikowanych programów i szkoleń mających na celu rozwijanie umiejętności zarządzania w zarządzaniu konfliktem, ale wszystkie rozwijają przede wszystkim zdolności intelektualne, oferując różne algorytmy i instrukcje krok po kroku postępowania w konflikcie, ale konflikt to przede wszystkim zderzenie emocji i pragnień, a do zarządzania emocjami i pragnieniami niezbędny jest rozwój inteligencji emocjonalnej, co wymaga znacznie więcej czasu i pieniędzy.

Jednak główny problem w rozwoju inteligencji emocjonalnej jest inny

Inteligencja emocjonalna jest prawie niemożliwa do rozwinięcia za pomocą technik dyrektywnych używanych do rozwijania zdolności umysłowych. W rzeczywistości klasyczne treningi menedżerskie, mające na celu rozwijanie umiejętności liderów, starają się zrekompensować niedostatecznie rozwiniętą inteligencję emocjonalną, spowodowaną nadkompensującym rozwojem zdolności umysłowych.

Badania psychologiczne wykazały, że liderzy z niewystarczającą inteligencją emocjonalną często popełniają ten sam błąd na tej ścieżce

Aby własne uczucia nie przeszkadzały w wykonywaniu instrukcji zachowania w konflikcie i okazywały empatię dla uczuć i doświadczeń partnera, do pracy wchodzą nieświadome mechanizmy psychologicznej obrony przed intensywnymi nieprzyjemnymi emocjami, przekształcające afekt negatywny w pozytywny (edukacja reaktywna).

Z jednej strony im aktywniej przywódcy uciekają się do ochronnego mechanizmu wychowania reaktywnego jako obrony przed powstrzymywaniem i regulowaniem swoich emocji w sytuacjach konfliktowych, tym wyraźniejsza jest ich chęć współpracy, co pomaga im oderwać się od zewnętrznej strony konflikt i zrozumieć jego podstawową przyczynę. Ale z drugiej strony ich zainteresowanie uczuciami i przeżyciami partnera staje się nieszczere, co nieświadomie odczytuje psychika innej osoby. Człowieka można łatwo oszukać słowami w szczerości swoich intencji, ale prawdziwej prawdy, przekazywanej przez uczucia, nie da się ukryć. Zawsze jest dostępna dla drugiej osoby! Nawet jeśli nie ma umiejętności świadomego jej używania, włączają się nieświadome mechanizmy obronne, które wręcz przeciwnie, zmniejszają zdolność partnera do empatii i prowadzą do utajonej rywalizacji. Przyczynia się to do ich rozwoju zawodowego, jednak kosztem utraty wygodnych relacji z innymi ludźmi.

Nie obserwuje się więc prawdziwej współpracy w rozwiązywaniu konfliktu, a jedynie osiągany jest pewien kompromis, który zapewnia jedynie częściowe zaspokojenie wymagań obu stron, a raczej prowadzi jedynie do wytchnienia niż do zakończenia konfliktu.

Jak rozwijać inteligencję emocjonalną – źródło prawdziwej empatii?

Istnieje opinia, że można pojąć świat zmysłowy i świat cudzych pragnień na tyle, na ile człowiek był w stanie pojąć swój świat wewnętrzny.

Psychoanaliza to skuteczny sposób na rozwijanie inteligencji emocjonalnej, a co za tym idzie zdolności do empatii. Dlatego liderzy coraz częściej zwracają się ku psychoanalizie nie dlatego, że cierpią na depresję, fobie czy podobne zaburzenia, ale dlatego, że pociąga ich głód wiedzy i nowych odkryć. Chcą dowiedzieć się więcej o sobie, o swoim wewnętrznym świecie, zrozumieć, w jaki sposób mogą odnieść większy sukces, pewni siebie i niezależni od okoliczności zewnętrznych, aby zawsze pozostawać „na szczycie fali” w szybko zmieniającym się świecie.

Oczywiście pokusa relaksu jest szczególnie duża, gdy życie człowieka płynie gładko i nie stwarza dla niego żadnych specjalnych problemów. Oczywiście w takiej sytuacji każdy z nas nie jest tak spragniony pełnej samopoznania.

Powstaje pytanie, czy dana osoba, a zwłaszcza lider lub biznesmen, nie przeszła kursu osobistej analizy - czy to dobrze, czy źle?

To nie jest ani złe, ani dobre! Może to tylko oznaczać, że dana osoba boi się przyznać przed samym sobą, że może tak naprawdę czegoś nie wiedzieć, a tym samym zachwiać swoją pewnością siebie. Sugeruje również, że cały jego potencjał oraz potencjał firmy, w której pracuje lub której jest właścicielem, nigdy nie zostanie w pełni zbadany i zrealizowany, co może prowadzić do utraty przewagi konkurencyjnej.