Nowoczesne Podejście Do Rozumienia Struktury Kompetencji

2024 Autor: Harry Day | [email protected]. Ostatnio zmodyfikowany: 2024-01-18 02:38

Zrozumienie struktury kompetencji jest niezbędne do funkcjonowania nowoczesnej organizacji. Rzeczywiście, to właśnie na podstawie zrozumienia, czym są kompetencje i jak działają, pracodawca buduje swoje wymagania wobec pracownika, których spełnienie będzie determinować jego dalsze wyniki. Niestety na tym etapie nie zawsze można mówić o bezpośredniej zgodności wymagań pracodawców z produktywnością zatrudnionych pracowników organizacji. Po pierwsze wynika to z faktu, że wymagania te nie zawsze odzwierciedlają realną potrzebę organizacji (bardzo często pracodawca patrzy tylko na wykształcenie lub doświadczenie zawodowe wnioskodawcy, nie mając w ogóle pojęcia o kompetencjach). Po drugie, podejścia do rozumienia kompetencji są różne, dlatego konieczne jest zbadanie, w jakim stopniu to lub inne podejście może odzwierciedlać wymagania dla pracownika, a w jakim stopniu te wymagania będą faktycznie odpowiadać danemu stanowisku. Po trzecie, ważną kwestią jest również struktura kompetencji, tj. podejście do rozumienia kompetencji powinno być skonstruowane w taki sposób, aby wymagania dla pracownika, wypracowane w ramach tego podejścia, nie tylko odpowiadały wymaganiom stanowiska, ale również opisywały te wymagania w sposób pełny, a nie tylko część z nich.

Ten ostatni punkt jest bardzo często pomijany w różnych podejściach. W większości przypadków uwaga skierowana jest tylko na zachowanie pracownika, bez uwzględniania komponentów poznawczych i emocjonalnych. W innych przypadkach elementy te są brane pod uwagę, ale są uważane za oczywiste (na przykład sama obecność dyplomu jest uznawana za dowód posiadania umiejętności intelektualnych).

Stworzenie podejścia opartego na kompetencjach przypisuje się amerykańskiemu naukowcowi Davidowi McClellandowi i jego artykułowi „Testing Competence, Not Intelligence” [3]. To właśnie podejście tego autora stało się podstawą współczesnych amerykańskich badań w tej dziedzinie.

Spencer i współpracownicy (Lyle M. Spencer, Jr., Signe M. Spencer) stworzyli model, który zawiera główne założenia autorów-pionierów podejścia kompetencyjnego (Richard Boyatzis [1], David McClelland [3]), podkreślając następujące elementy kompetencji [dziewięć]:

1. Podstawowa jakość (motywy, cechy psychofizyczne, „ja” – pojęcie, wiedza, umiejętności) oznaczają, że kompetencja jest głęboką i stabilną częścią osobowości i może z góry determinować ludzkie zachowanie.
2. Związek przyczynowy … Kompetencje oparte na motywie, własności i koncepcji siebie przewidują działania behawioralne, które z kolei przewidują wyniki wydajności.
3. Kryteria realizacji (najlepsza wydajność, wydajna wydajność). Kompetencja przewiduje wydajność, która jest mierzona za pomocą określonego kryterium.

Podejście angielskie w swojej pierwotnej formie koncentruje się na standardach wykonania i wyklucza z rozważań osobisty komponent kompetencji. Jednak jeden z nowszych modeli (Cheetham i Chivers, 1996, 1998) również się tym zajmuje. Podobną sytuację do rozbudowy modelu kompetencji i włączania do niego cech osobowych obserwuje się w innych krajach europejskich.

W praktyce rosyjskiej podejście kompetencyjne najczęściej kojarzy się z dziedziną edukacji. Stąd wyróżniają się trzy obszary kompetencji: „wiedza, umiejętności, umiejętności”, do których dodaje się „doświadczenie pracy”. Chociaż podejście to ma zastosowanie do procesu edukacyjnego, komponenty te są niewystarczające do opisania struktury kompetencji zawodowych. Jednak w Rosji istnieją inne podejścia do określania struktury kompetencji zawodowych:

N. M. Lebiediewa rozważa następujące aspekty: problemowy i praktyczny – adekwatność zrozumienia sytuacji, ustalenie i skuteczna realizacja celów w danej sytuacji; semantyczny - rozumienie sytuacji w ogólnym kontekście społeczno-kulturowym; wartość – umiejętność prawidłowej oceny sytuacji, jej istoty, celów i norm z punktu widzenia własnych i ogólnie obowiązujących wartości[7].

F. S. Ismagilova w strukturze kompetencji zawodowych identyfikuje takie podstawowe elementy jak: poznawcze, odzwierciedlające dostępność wiedzy; regulacyjne, umożliwiające korzystanie z wiedzy; status refleksyjny, który daje prawo do działania w określony sposób kosztem władzy; cechę normatywną odzwierciedlającą zakres uprawnień; cechy komunikacyjne, ponieważ działania praktyczne są zawsze realizowane w procesie interakcji [6].

IV. Grishina identyfikuje następujące strukturalne komponenty kompetencji: motywacyjne; kognitywny; operacyjny; osobisty; refleksyjny (przewidywanie, ocena własnej aktywności) [4].

Powyższe podejścia rosyjskich autorów opisują strukturę kompetencji raczej jakościowo i wyczerpująco, ale ze względu na ich złożoność i objętość stanowią dość poważny problem przy doborze metod oceny. Ponadto, i dotyczy to nie tylko autorów rosyjskich, często dochodzi do przemieszania opisów struktury kompetencji i elementów listy kompetencji. Tak więc składnik refleksyjny można z powodzeniem przypisać elementowi poznawczemu, będącemu jedynie jego rodzajem.

Na podstawie przeprowadzonej analizy sformułowano podejście autora do rozpatrzenia tego problemu. Za fundament przyjęto strukturę kompetencji wypracowaną przez Spencera, bo to ona wydaje się najbardziej optymalna, a jednocześnie łatwa do zrozumienia. Praca będzie starała się uniknąć mankamentów jego podejścia (jest całkiem odpowiednie do opisywania i diagnozowania kompetencji, ale słabo sprawdza się w modelowaniu umiejętności i szkoleniu pracowników).

Strukturę kompetencji można opisać czterema komponentami: cechami osobowości, poznaniami, zachowaniem i wynikami. Ta struktura jest jednocześnie systemem, w którym każdy element jest połączony i wpływa na inne. Tak więc cechy osobiste determinują poznanie osoby i jej zachowanie, przewidują możliwość wykonania określonej czynności. Zachowanie człowieka odbywa się na podstawie poznania. Z drugiej strony, zmieniając zachowanie, zmieniamy także poznanie jednostki, a jeśli takie zmiany następują w sposób ciągły i systematyczny, to być może wpłyną na jego cechy osobiste. Połączenie tych elementów ostatecznie determinuje wynik.

Może pojawić się pytanie o konieczność uwzględnienia w strukturze kompetencji i takiego elementu jak emocje („inteligencja emocjonalna” i podobne kategorie są często wyodrębniane w osobną grupę kompetencji). Jeśli jednak opieramy się na koncepcji behawioryzmu, emocje człowieka nie różnią się od jego zachowania. A we współczesnej psychologii poznawczej emocje są prostą odpowiedzią na nasze myśli i przekonania (poznania). Warto dodać, że stan emocjonalny, poza zachowaniem i poznaniem, jest również wynikiem naszych cech osobistych (np. osoby melancholijne są bardziej podatne na negatywne emocje niż osoby sangwiniczne). Stąd wniosek, że emocja nie jest dla nas samodzielną jednostką, a jej ocena ma sens tylko wtedy, gdy uznamy ją za konsekwencję reakcji behawioralnych, cech osobowości czy ludzkich poznań.

Powodem wyboru tych komponentów były kryteria ich opisu, które są różne dla każdego z nich. W związku z tym stosowane metody diagnostyczne są różne.

Teraz przyjrzymy się bliżej każdemu z komponentów:

Cechy osobiste. Podzielimy ten element na jeszcze dwa poziomy: głęboki i powierzchniowy:

Poziom głęboki obejmuje psychofizjologiczne cechy jednostki, jej motywy i cechy osobiste. Do pomiaru tych wskaźników stosuje się wystandaryzowane testy psychologiczne, takie jak 16-czynnikowy kwestionariusz Cattella, kwestionariusze Eysencka, MBTI itp. Wybór kwestionariusza zależy od użytej listy kompetencji, ponieważ różne funkcje pracownika wymagają różnych cech osobowości.

Poziom powierzchni różni się tym, że można go ocenić na podstawie przejawów behawioralnych, tj. bezpośrednio, podczas gdy parametry głębokiego poziomu możemy zdiagnozować jedynie za pomocą specjalistycznych metod, czyli głębokiego doświadczenia życiowego specjalisty ds. diagnozy, tj. pośrednio. Poziom powierzchowny obejmuje wartości jednostki, aw niektórych przypadkach można tutaj przypisać najbardziej głębokie i sztywne przekonania.

Wartości są w rzeczywistości bezpośrednią i skonkretyzowaną manifestacją motywów pracownika. Pozwalają określić, czy pracownik jest zmotywowany do pracy i czy będzie w stanie pracować w ramach danej kultury korporacyjnej. Istnieją odrębne kwestionariusze do określania wartości jednostki (na przykład kwestionariusz wartości Schwartza), ale wartości można również zdiagnozować podczas regularnego wywiadu z pracownikiem. W szczególności problem ten jest szczegółowo rozwijany w programowaniu neurolingwistycznym. Adepci NLP zidentyfikowali formy językowe, które mają wartości i przekonania. Wartości wyrażane są w postaci nominalizacji (rzeczowników odsłownych), takich jak „sukces”, „wolność”, „miłość”, „oddanie” i diagnozowane są pytaniami „co jest dla ciebie ważne” („było ważne”) (w konkretnej sytuacji)", " za co? "," za co? ".

Nominalizacje to szczególny przypadek złożonego ekwiwalentu, za pomocą którego osoba wyraża swoje przekonania. Ekwiwalent złożony polega na zrównaniu doświadczenia wewnętrznego z doświadczeniem zewnętrznym. Na przykład: „Jestem dobrym przywódcą (doświadczenie wewnętrzne, wnioskowanie), ponieważ podwładni zawsze wykonywali moje polecenia (doświadczenie zewnętrzne)”. Często druga część wyrażenia (powód) jest pomijana w mowie, a pozostaje tylko pierwsza. Przekonania jednostki są również ważnym aspektem jej wejścia w istniejącą kulturę korporacyjną, wpływając na wykonywanie jej funkcji. Na przykład, jeśli w przekonaniu pracownika można oszukać klienta, a firma nastawiona jest na uczciwą i wysokiej jakości obsługę, to najprawdopodobniej nawet osiągając krótkoterminowy rezultat, taki pracownik przyniesie straty w długoterminowy.

Zarówno przekonania, jak i wartości ujawniane są nie przez proste liczenie powtórzeń poszczególnych fraz podczas wywiadu, ale poprzez ocenę ich znaczenia dla jednostki. Tak więc osoba, wypowiadając dla niego ważne słowa, może zmienić swoją postawę, wskaźniki głosowe, użyć określonych gestów, zmienić kierunek swojego spojrzenia („zmień kalibrację”, jak to się nazywa w NLP). Nie ma potrzeby podkreślania żadnych konkretnych kalibracji, które byłyby wskaźnikami „ważności”, wystarczy przy wypowiadaniu pewnych fraz odnotować odchylenia od standardowego stanu jednostki.

Poznania … Element ten obejmuje po pierwsze zasób wiedzy i system przekonań pracownika, a po drugie jego strategie myślenia (umiejętności myślenia). Na tym poziomie opisane są te kompetencje, których nie można zaobserwować (warto zauważyć, że jednak praca wewnętrzna może również objawiać się cielesnie w postaci ruchów gałek ocznych, zmian napięcia mięśniowego itp.). Jeśli cechy osobowe są przez nas określane jako stabilne twory, to w ludzkich poznaniach ciekawsze są procesy i algorytmy. Do ich opisu i diagnozy wykorzystuje się modele z psychologii poznawczej, jednak w odniesieniu do indywidualnego tematu największy sukces w tym zakresie odnieśli zwolennicy NLP, choć nie potrafią jeszcze w pełni wyjaśnić, skąd pochodzą pomysły, mimo wszystkich podejmowanych prób. modelowanie strategii myślenia geniuszy [pięć]. Do opisu strategii poznawczych w NLP wykorzystywany jest model TOE [8] … Jako kryteria opisu stosowane są tak zwane metaprogramy.

Metaprogramy nie są samodzielnym rozwojem, a jedynie połączeniem różnych klasyfikacji typów osobowości, sposobów myślenia, stylów poznawczych, filtrów percepcji, typowych reakcji i sposobów przetwarzania napływających informacji z różnych działów psychologii. Ale biorąc pod uwagę obecność dużej liczby kryteriów (obecnie badacze mają już ponad 250 metaprogramów), modelowanie osiąga dość duży sukces. Jeśli teraz nie da się zasymulować procesu tworzenia genialnych pomysłów, to dość łatwo modeluje się rutynę, a nawet konkretne umiejętności. Analogicznie do strategii wojskowych, strategie poznawcze wymagają pewnych zasobów (w postaci wiedzy, cech osobistych, poziomu inteligencji itp.), dlatego chociaż właściwa strategia pozwala uporządkować i zoptymalizować każdą aktywność umysłową, sama to nie wystarczy.

Do oceny wiedzy zawodowej z reguły stosuje się specjalistyczne testy. Doświadczony menedżer potrafi ocenić wiedzę pracownika, nawet bez użycia specjalnych technik. Wreszcie świadectwo lub dyplom może służyć jako pośredni wskaźnik wiedzy pracownika.

Warto zauważyć, że w dokumentacji elementy poznawcze i behawioralne nie będą rozdzielone, gdyż większość działań zawiera oba komponenty. Na przykład w klastrze „zorientowanie na klienta” można zaliczyć takie zachowania, jak „rozumie innych ludzi”. To zachowanie (w najszerszym tego słowa znaczeniu) obejmuje, jako aspekt poznawczy, tj. pracownik musi naprawdę rozumieć klienta i jego zachowanie, tj. wyrazić to zrozumienie klientowi.

Izolacja komponentu poznawczego może wydawać się zbędna, ponieważ każda aktywność umysłowa powinna nadal prowadzić do pewnego rodzaju rzeczywistego zachowania. Rzeczywiście, jeśli mówimy o prostej ocenie pracownika, możemy ograniczyć się do opisania konkretnego zachowania, często nawet nie dotykając cech osobowości. Jeśli jednak chcemy przeszkolić pracownika, określić jego motywację, umieć zrozumieć, jak najlepszy pracownik robi to, co robi i przekazać to innym, konieczne jest uwzględnienie wszystkich omówionych powyżej składowych kompetencji. W opisie kompetencji „identyfikuje potrzeby osoby” można napisać tyle, ile chcesz, ale dopóki nie zrozumiemy, jak dokładnie pracownik te właśnie potrzeby identyfikuje, ten opis behawioralny będzie dla nas przydatny, tylko w ramach selekcja nieodpowiednich kandydatów na stanowisko, ale nie możemy rozwijać już istniejących, nie pomoże.

Zachowanie. Element obejmuje umiejętności, uogólniony opis zachowania w sytuacjach pracy oraz podstawowe reakcje behawioralne (reakcje na stres, zachowania konfliktowe itp.). Przez zachowanie rozumiemy tutaj dokładnie całość skurczów mięśni, tj. element poznawczy nie jest tutaj uwzględniony. Z drugiej strony bardzo często jest to umiejętność poznawcza, która prowadzi do określonego zachowania, dlatego przed procesem oceny ważne jest określenie, co będziemy oceniać lub modelować: umiejętność behawioralną lub poznawczą.

Umiejętności można ocenić poprzez bezpośrednią obserwację zachowania pracownika w miejscu pracy lub w symulowanej sytuacji. Umiejętność można również przetestować na podstawie uzyskanego wyniku i czasu poświęconego na jego uzyskanie.

Uogólniony opis obejmuje analizę zachowania, którego nie da się opisać w kategoriach umiejętności. Taki opis implikuje analizę zachowania pracownika w wielu sytuacjach pracy. Mogą być opisy takie jak: „Otwarty na innych (używa otwartej pozy itp.)”, „Aktywnie słucha rozmówcy” itp. Metoda Krytycznego Zdarzenia i Test Apercepcji Tematycznej Flanagana.

Wynik … To właśnie ten element decyduje o stosowności przydziału określonej kompetencji. Bardzo często menedżerowie HR posługują się gotowymi modelami kompetencyjnymi, nie rozumiejąc, które kompetencje prowadzą do jakich rezultatów, co w dalszej kolejności nie pozwala w żaden sposób ocenić samego modelu kompetencyjnego i go zmienić. Z tego powodu konieczne jest wyznaczenie dla każdej kompetencji opisanego kryterialnie wyniku, co jest dużym problemem, który we współczesnym zarządzaniu z reguły rozwiązuje wprowadzenie systemu kluczowych wskaźników efektywności. Często nie jest łatwo zdefiniować kryteria opisu efektów wykorzystania kompetencji. Jeśli złożone umiejętności związane ze sprzedażą i negocjacjami można bezpośrednio określić, oceniając liczbę udanych sprzedaży, lojalność klientów itp., to np. taka umiejętność menedżera jak „umiejętność motywowania podwładnych” jest trudna do określenia poprzez bezpośrednią obserwację, ale ocena kryterialna (według stopnia manifestacji motywacji u podwładnych po wpływie głowy), jest praktycznie niemożliwa bez użycia specjalnych metod psychologicznych, ale nie zawsze są one dokładne i często nie uwzględniają czynników zewnętrznych. Dlatego mówimy tutaj o znaczeniu opisania strategii, dzięki której realizowane jest skuteczne zachowanie. Jeśli potrafimy zrozumieć i w sposób kryterialny opisać, jaki rodzaj pracy wewnętrznej ma miejsce w danej osobie i jak dokładnie ćwiczy ona umiejętność behawioralną, gdy skutecznie motywuje pracownika, to będziemy dysponować kryteriami opisu zmian, które zaszły w pracowniku po oddziaływaniu na niego.

Co więcej, nie wiedząc, jaki wynik osiągamy, nie będzie możliwe zdiagnozowanie potrzebnych nam kompetencji, ponieważ nie będzie jasne, od czego zacząć ich identyfikację.

Powyżej przeanalizowaliśmy szereg technik, które można wykorzystać do zidentyfikowania potrzebnych komponentów kompetencji. Nie mają one na celu zastąpienia standardowych metod, a jedynie ich uzupełnienie. Poniżej wymieniamy kilka standardowych metod.

Analiza funkcjonalna służy do definiowania standardów kompetencyjnych dla podręcznika kwalifikacji. Rozpoczyna się od opisania kluczowych celów zawodu, a następnie identyfikuje jego kluczowe funkcje. Rozróżnia się działania, które mają miejsce w miejscu pracy oraz funkcje, które są celem tych działań. Metoda skupia się na wyniku działania w celu ustalenia oczekiwanych wyników w miejscu pracy.

Metoda przypadków krytycznych, zaproponowana przez J. C. Flanagana [2], ma na celu uzyskanie danych na temat zachowań skutecznych i nieskutecznych, co zostało wykazane w rzeczywistości (w krytycznych przypadkach). Zazwyczaj metoda ta polega na przeprowadzeniu wywiadu krok po kroku przez kilka etapów: opis sytuacji udanej lub nieudanej czynności; opis zachowania pracownika w ramach każdego ze zdarzeń; usystematyzowanie opisów na poziomach obszarów zadaniowych i adekwatnych do nich cech skutecznego zachowania pracownika.

W rezultacie możliwe jest sporządzenie listy kompetencji i uwzględnienie wskaźników lub standardów wykonania dla każdego podstawowego zadania.

Siatki repertuarowe - metoda oparta na teorii konstruktów osobowości J. Kelly'ego (George Alexander Kelly). Może służyć do definiowania kryteriów, które odróżniają standardy wysokiej wydajności od standardów niskiej wydajności. Pracownik ocenia zestaw obiektów za pomocą zestawu konstrukcji (skale ocen). Z reguły zarówno obiekty, jak i zbiory konstrukcji powstają same. Typowa instrukcja polega na zestawieniu sumy dwóch obiektów z trzech przez jakąś właściwość odróżniającą je od trzeciej, po czym należy zarejestrować właściwość używaną do kategoryzacji. W wyniku dalszej faktoryzacji budowana jest unikalna struktura osobistych konstruktów jednostki.

Powyższe techniki można stosować łącznie za pomocą metody „Centrum oceny” … To kompleksowa metoda oceny kompetencji potrzebnych do pracy na określonym stanowisku, oparta na modelowaniu czynności zawodowych.

Skład procedur oceny ośrodków: rozmowa z ekspertem; testy psychologiczne, zawodowe i ogólne; krótka prezentacja uczestnika przed ekspertami; gra biznesowa; kwestionariusz biograficzny; opis osiągnięć zawodowych; indywidualna analiza konkretnych sytuacji; obserwacja ekspercka, na podstawie której powstają rekomendacje dla każdego pracownika.

Najbardziej obiecująca w definiowaniu kompetencji wydaje się amerykańska tradycja wyróżniania najlepszych pracowników i definiowania tego, co odróżnia ich od przeciętnych. To stawia pracownikom wyższą poprzeczkę, a ponadto jest to jedyny sposób na nauczenie ich najlepszych umiejętności.

Celem tego artykułu było nie tylko opracowanie wygodniejszego i prostszego modelu struktury kompetencji, ale także wskazanie, że kompetencje mogą być wykorzystywane nie tylko jako kryteria oceny pracownika, ale także jako narzędzie do badania i modelowania działania najlepszych z nich w celu późniejszego przekazania wszystkim pracownikom organizacji najlepszych umiejętności i umiejętności oraz kształtowania ich cech osobistych, prowadzących do maksymalnych wyników.

1. Boyatzis R. E. Kompetentny menedżer. - Nowy Jork: Wiley, 1982.
2. Flanagan J. C. Technika incydentów krytycznych, - LA.: Watts & Spencer, 1954
3. McClelland, DC Testowanie kompetencji, a nie inteligencji // Amerykański psycholog. - 1973. - nr 28. - Rr. 1-14.
4. Grishina I. V. Kompetencje zawodowe dyrektora szkoły jako przedmiot badań [Tekst]: Monografia - SPb.: SPbGUPM, 2002.
5. Dilts R. Strategie geniuszy. T. 3. Zygmunt Freud, Leonardo da Vinci, Nikola Tesla / Per. z angielskiego EN Drużynina. - M.: Niezależna firma „Klasa”, 1998. - 384 s.
6. Ismagilova F. S. Podstawy poradnictwa zawodowego. Nauka. wyd. E. F. Zeera. - M., Woroneż, 2005
7. Lebedeva N. M., Malkhazova F. M. Społeczno-psychologiczne badanie tolerancji etnicznej w Karaczajo-Czerkiesji // Tożsamość i tolerancja. - M., 2002.
8. Miller J. Programy i struktura zachowania: Szczegóły. opis modelu T-O-T-E: [Metoda. rekomendacje do kursu „NLP w biznesie”] / J. Miller, E. Galanter, K. Pribram. - M., 2000.-- 227 s.
9. Spencer L. M., Spencer S. M. Kompetencje w pracy. Modele zapewniające maksymalną wydajność pracy. - M.: GIPPO, 2005.-- 372 s.