Model Zapośredniczonej Wymiany W Przywództwie Transakcyjnym

2024 Autor: Harry Day | [email protected]. Ostatnio zmodyfikowany: 2023-12-17 15:52

Artykuł poświęcony jest rozważaniu teorii przywództwa transakcyjnego, która jest zaskakująco słabo usankcjonowana w publikacjach rosyjskojęzycznych. W artykule rozważymy zarówno teoretyczne przesłanki powstania tej teorii, jak i samą koncepcję przywództwa transakcyjnego. Celem artykułu jest również uzupełnienie i rozwinięcie transakcyjnej teorii przywództwa poprzez wprowadzenie do niej modelu wymiany zapośredniczonej, wyjaśniającej specyfikę przywództwa (w odniesieniu do przywództwa) w ramach teorii transakcyjnych.

Podstawy teoretyczne teorii przywództwa transakcyjnego: psychologia behawioralna i teorie wymiany

Teoria przywództwa transakcyjnego jest pochodną teorii wymiany społecznej, które z kolei stanowią podsekcję kierunku społeczno-behawioralnego w psychologii. Podstawy idei behawiorystycznych wyjaśniających procesy społeczne można dostrzec w pracach klasyków behawioryzmu: I. P. Pavlova, J. Watson, B. F. Skinner, który wyjaśnił każde zachowanie (a zatem społeczne) poprzez koncepcję odruchu warunkowego.

Szczególną uwagę należy zwrócić na postać B. F. Skinner, który wprowadził pojęcie „uczenia się operacyjnego” [8]. To drugie z kolei zakłada wytworzenie odruchu warunkowego poprzez wzmocnienie – zachęcanie lub karanie określonego zachowania. Zachęcane zachowanie z większym prawdopodobieństwem powtórzy się po przedstawieniu danego bodźca niż zachowanie, za które podmiot jest karany. Co więcej, jak wykazały badania innych przedstawicieli kierunku behawioralnego, nie jest ważne żadne wzmocnienie, ale właśnie to, które odpowiada potrzebom podmiotu. W ten sposób naukowiec stara się wyjaśnić ludzkie zachowanie i psychikę. W szczególności w swojej pracy [9] zwraca uwagę, jak poprzez wzmocnienie kształtuje się taka funkcja społeczna, jak mowa.

Jeszcze inny naukowiec, George Kaspar Homans, potrafił całkowicie przenieść tę naukę na sferę społeczną. Stał się jednym z twórców jednego z nurtów behawioralnych w psychologii społecznej - teorii wymiany.

Teoria wymiany społecznej jest kierunkiem, który za podstawę stosunków społecznych uznaje wymianę różnych świadczeń społecznych, na których wyrastają różne formacje strukturalne (władza, status itp.). Zgodnie z teorią wymiany, zachowanie danej osoby w danej chwili jest zdeterminowane przez jej wcześniejsze doświadczenia i otrzymane wcześniej wzmocnienia.

Naukowcowi udaje się przełożyć procesy społeczne na język behawioryzmu, wprowadzając takie pojęcia, jak „aktywność”, „uczucie”, „interakcja”, „normy”. Wszystkie te koncepcje są postrzegane przez pryzmat mierzalnego zachowania. Stąd takie kryteria jak „ilość” działań i „koszty” działań. Dalej J. K. Homans wprowadza sześć postulatów, które determinują zachowania społeczne jednostki [7]. Czytelnik może zapoznać się z tymi postulatami odpowiadającymi literaturze, ale postaramy się krótko ujawnić ich istotę.

Idea tych postulatów sprowadza się do tego, że zachowanie jednostki będzie determinowane przez jej oczekiwania wynikające z tej interakcji społecznej. Oczekiwania są określane przez wcześniejsze doświadczenia. Jednostka wybierze rodzaj zachowania: które wcześniej doprowadziło do wzmocnienia; wartość wzmocnienia, która jest wyższa niż wartość wzmocnienia alternatywnych typów zachowań; koszt wdrożenia, który jest mniejszy niż wartość oczekiwanego zbrojenia. Wartość wzmocnienia zmniejsza się, gdy otrzymujemy je zbyt często (postulat sytości). Badacz zwraca również uwagę, że przy braku oczekiwanego wzmocnienia jednostka może doświadczyć stanu agresji, co samo w sobie będzie miało większą wartość w przyszłości. Jeśli dana osoba otrzyma oczekiwane wzmocnienie, jest bardziej prawdopodobne, że będzie podatna na zatwierdzone typy zachowań.

W przeciwieństwie do wymiany gospodarczej, wymiana społeczna jest rozproszona. Oznacza to, że wzajemne korzyści płynące z wymiany społecznej mają raczej wartość psychologiczną (władza, status, komunikacja itp.), ekonomicznie i prawnie nie są konkretnie ustalone.

D. Thibault i G. Kelly opracowali koncepcję wymiany, a nawet próbowali wprowadzić ją w życie. Swoją teorię nazwali „teorią interakcji wyników”. Postrzegają również każdą interakcję jako wymianę. Zakłada się, że każda interakcja społeczna prowadzi do określonego wyniku, tj. nagrody i straty każdego z uczestników tej interakcji.

Wzmocnienie zachowania występuje tylko wtedy, gdy uczestnicy interakcji mają pozytywne wyniki, to znaczy, jeśli ich nagrody przewyższają straty. Każda osoba ocenia możliwy wynik interakcji. Wartość wyniku interakcji określa się w porównaniu z dwoma standardami: poziomem porównania jednostki (średnią wartością pozytywnych wyników, które miał w przeszłości); poziom porównania alternatyw (wynik porównania korzyści z wchodzenia w różne relacje).

Główną techniką przewidywania zachowania jest macierz wyników [11]. Tabela zawiera cały możliwy repertuar zachowań każdego uczestnika interakcji oraz wskazuje koszty i nagrody. W ten sposób poprzez zestawienie macierzy wyników i podkreślenie najkorzystniejszego sposobu interakcji możliwe jest przewidzenie zachowania jednostki

Po omówieniu tych autorów nadal nie doszliśmy do rozumienia przywództwa jako zjawiska społeczno-psychologicznego. A rozważane przez nas teorie nie wystarczają, aby to wyjaśnić. Przechodzimy więc do kolejnego autora, socjologa Petera Michaela Blaua, który zrobił kolejny krok w badaniu omawianego przez nas problemu.

W przeciwieństwie do J. K. Homans, który zastosował swoją teorię w dość wąskim kontekście - kontekście interakcji międzyludzkich, P. M. Blau postanowił rozważyć socjologiczne aspekty wymiany nie tylko w relacjach międzyludzkich, ale także w różnego rodzaju strukturach społecznych [2]. Zwrócił więc uwagę, że w dużych strukturach społecznych wymiana często nie ma charakteru bezpośredniego, lecz pośrednia i jest z kolei regulowana przez czynniki normatywności i kontroli. Jednak, co dla nas ważniejsze, postrzega pojęcia takie jak władza i przymus przez pryzmat teorii wymiany. Aby wyjaśnić te zjawiska, wprowadza sytuację wymiany nierównowagowej (podczas gdy J. C. Homans w swojej pracy rozważał w większości wymianę równowagową, w której wysokość nagród i kosztów są równe dla każdej strony interakcji).

Kiedy jedna ze stron czegoś potrzebuje, ale nie może zaoferować niczego w zamian, istnieją cztery możliwe alternatywy: przymus; szukać innego źródła korzyści; próba uzyskania świadczeń za darmo; udzielanie się w uogólnionym uznaniu, czyli podporządkowaniu drugiej stronie (jako manifestuje się zjawisko władzy). Jeśli celowo realizowana jest ta druga opcja, mówimy o fenomenie przywództwa.

O zostaniu liderem decydują przede wszystkim procesy grupowe. Grupa powstaje, ponieważ przyciąga ona ludzi. Czują, że relacje w niej są bardziej satysfakcjonujące niż relacje w innych grupach. Aby zostać przyjętym do tej grupy, potencjalni członkowie grupy muszą zaoferować swoim członkom nagrodę, udowadniając, że będą w stanie ją zapewnić. Relacje z członkami grupy zostaną ukształtowane, gdy członkowie grupy otrzymają oczekiwaną nagrodę.

Na wczesnych etapach tworzenia grupy rywalizacja o uznanie publiczne służy jako test identyfikujący potencjalnych liderów. Te ostatnie mają ogromne możliwości nagradzania. Inni chcą nagród oferowanych przez potencjalnych liderów, a to zazwyczaj rekompensuje ich strach przed uzależnieniem. Ostatecznie ci, którzy mają największe możliwości nagradzania, stają się liderami.

W ramach zarządzania i zarządzania przedsiębiorstwem głównym realizatorem idei wymiany, którego nazwisko często kojarzy się z koncepcją przywództwa transakcyjnego, jest Douglas McGregor ze swoją teorią „X”. Teoria „X” jest również jedną z teorii motywacji pracowników i zakłada, że skuteczne wykonywanie obowiązków od pracownika można osiągnąć stosując metodę „kija i marchewki”, czyli tzw. nagradzanie pracowników za wykonanie zadania i karanie za niewykonanie.

Na koniec zwracamy się bezpośrednio do teorii przywództwa transakcyjnego, której głównego przedstawiciela można uznać za E. P. Holender.

Koncepcja transakcji w przywództwie transakcyjnym

Transakcyjne podejście do rozumienia przywództwa, opracowane przez E. Hollandera, opiera się na rozumieniu przywództwa jako relacji wymiany między liderem a wyznawcami [4]. Istota tych relacji jest następująca. Lider zapewnia naśladowcom szereg korzyści w postaci: organizacji ich działań; wyjaśnienie specyfiki sytuacji; orientacja w kierunku stosowania wysiłków; uwaga na ludzi. W ten sposób poprzez swoją działalność lider jako całość przyczynia się do osiągania celów grupowych. Odwzajemniając się, wyznawcy nagradzają również lidera: uznaniem; Poszanowanie; chęć zaakceptowania jego wpływu. Krótko mówiąc, lider przyczynia się do sukcesu grupy w rozwiązywaniu problemu i zapewnianiu uczciwości w relacjach jej członków w zamian za szacunek z ich strony i akceptację jego wpływu. Rezultatem takiej wymiany jest wzrost legitymizacji roli przywódcy, co z kolei przyczynia się do wzmocnienia wpływu przywódcy i aprobaty jego wpływów przez zwolenników.

E. Hollander i D. Julian [5] zidentyfikowali dwie cechy, które są istotne dla zdecydowanej większości sytuacji przywódczych: kompetencje w prowadzeniu działań grupowych; motywacja w stosunku do grupy i jej zadań. Według danych badawczych E. Hollandera i D. Juliana, to postrzeganie przez wyznawców kompetencji lidera w rozwiązywaniu problemu i jego motywacji w odniesieniu do zadania i zainteresowań grupy determinuje wzrost jego legitymizacji i wpływ.

Kredyt idiosynkratyczny

Teoria wymiany została rozwinięta w innej koncepcji przywództwa transakcyjnego – koncepcji kredytu idiosynkratycznego [6]. Idea kredytu idiosynkratycznego ma na celu wyjaśnienie, w jaki sposób grupa rozwija się i wprowadza innowacje w wyniku działań lidera w zakresie wymiany.

E. P. Hollander odszedł od idei, że lider powinien być najbardziej wyrazistą personifikacją norm grupy, której jest członkiem. W takim przypadku przywódca musiałby pełnić jedynie rolę stabilizującą. W rozważanej przez nas teorii autora przywództwo jest natomiast postrzegane jako działalność innowacyjna i innowacyjna. Jednak w celu wprowadzenia pewnych innowacji i przejścia grupy na nowe etapy rozwoju konieczne jest odejście od ustalonych norm i zasad, wykazanie odbiegających (odbiegających) zachowań, które w normalnej sytuacji nie będą pozytywne postrzegane przez grupę.

Jednak, aby osiągnąć cele grupy, lider nadal musi wyjść poza przyjęte ramy. W tym przypadku tak zwany „kredyt” zaufania jest mu przyznawany ze strony jego zwolenników. Nazywa się to kredytem idiosynkratycznym. O wielkości pożyczki decydują zasługi tego lidera w przeszłości, tj. grupa jest gotowa do zaoferowania im więcej uznania, tym częściej działania lidera w przeszłości były uzasadnione, a przeciwnie, uznanie będzie tym mniejsze, im rzadziej działania lidera w przeszłości osiągały rezultat. Tak więc, jeśli działania lidera doprowadziły w tym przypadku do celu, jego kredyt na przyszłość zostanie zwiększony. Wysokość kredytu, jaki lider otrzymuje od grupy, zależy również od tego, w jaki sposób osiągnie on rolę lidera - przez wybory lub mianowanie.

To właśnie idiosynkratyczny kredyt w ramach teorii wymiany może wyjaśnić takie zjawiska, jak prawomocność władzy i zaufanie do lidera.

Koncepcja LMX (Leader-Member Exchange)

Innym ważnym pojęciem w teorii wymiany i przywództwa transakcyjnego jest pojęcie granic i poziomu wymiany między liderem a wyznawcami. Przedstawiciele teorii LMX stwierdzili, że nie można rozpatrywać procesów wymiany między liderem a grupą jako całości, konieczne jest rozpatrywanie relacji lidera z każdym z jego podwładnych z osobna [3].

Model LMX dzieli podwładnych na dwa typy:

1. Kompetentni i wysoce zmotywowani pracownicy, których menedżerowie uważają za godnych zaufania (pracownicy in-group),
2. niekompetentni pracownicy o reputacji niewiarygodnych i pozbawionych motywacji (pracownicy spoza grupy).

Model LMX wyróżnia również dwa style przywództwa: oparty na wdrażaniu autorytetu formalnego; oparte na wierze. Przy niekompetentnych podwładnych menedżerowie wdrażają pierwszy typ przywództwa i powierzają im pracę mało odpowiedzialną i niewymagającą dużych umiejętności. W tym przypadku praktycznie nie ma osobistych kontaktów między kierownikiem a podwładnymi. Przy kompetentnych podwładnych menedżerowie zachowują się jak mentorzy i powierzają im ważną, odpowiedzialną pracę, której wykonanie wymaga pewnych umiejętności. Między takimi podwładnymi a kierownikiem nawiązywana jest osobista relacja, która obejmuje wsparcie i zrozumienie.

Model ten mówi nam o istnieniu „kręgu” wymiany. Lider znajduje się w centrum, a podwładni znajdują się w różnych odległościach od niego. Im dalej podwładny znajduje się od centrum kręgu, tym mniej intensywna wymiana ma miejsce, tym bardziej formalne są kontakty i tym mniej efektywny wynik działania diady.

Model wymiany wartości wg R. L. Kryczewski

Kolejnym modelem, który rozważymy w dyskusji o przywództwie transakcyjnym, jest model wymiany wartości według R. L. Kryczewskiego. Model ten z kolei można postrzegać jako zdecydowaną odpowiedź na krytykę przywództwa transakcyjnego ze strony teoretyków innego kierunku – przywództwa transformacyjnego. W szczególności często opisują przywództwo transakcyjne jako sposób na zaspokojenie tylko najniższych potrzeb osoby. Takiego podejścia nie można uznać za słuszne, gdyż przywództwo transakcyjne, jako konstrukt teoretyczny, polega na wymianie dóbr mającej na celu zaspokojenie potrzeb jednostki. Z kolei nie jest sprecyzowane, że te potrzeby powinny być dokładnie najniższe, czyli teoria uwzględnia wszelkie potrzeby. Istnieją jednak inne różnice między przywództwem transformacyjnym a przywództwem transakcyjnym, które należy omówić osobno.

Ideę bezpośredniego zaspokojenia potrzeb, a nie prostej wymiany towarów w ramach teorii wymiany można znaleźć w R. L. Kryczewskiego. Autor zwraca uwagę na znaczenie wartościowania nie samych przedmiotów wymiany, ale wartości dla jednostki, jaką w sobie niosą.

„Wartość to materialny lub idealny przedmiot, który ma znaczenie dla osoby, czyli tzw. zdolny do zaspokojenia jego potrzeb, zaspokojenia jego zainteresowań”[12]. Cechy wartości, które jednostki realizują w toku działań grupowych na rzecz niejako całej grupy, wymieniane są na autorytet i uznanie członków tej grupy, które również są ważnymi wartościami.

Wymiana wartości może odbywać się na dwóch poziomach, w zależności od stopnia rozwoju grupy: diadyczny (gdy grupa nie funkcjonuje jeszcze jako całość); grupa (gdy grupa rozwinęła się jako formacja systemowa).

Na tym kończy się przegląd głównych teorii przywództwa transakcyjnego, przechodząc do omówienia głównych problemów tego obszaru.

Krytyka przywództwa transakcyjnego przez przedstawicieli podejścia transformacyjnego

Jak zauważono powyżej, przywództwo transakcyjne jest krytykowane przez przedstawicieli teorii przywództwa transformacyjnego [1]. Ci drudzy twierdzą, że przywództwo transformacyjne polega na zaspokajaniu potrzeb wyższego poziomu. Główną różnicę pomiędzy tymi dwoma kierunkami najwygodniej wskazać poprzez analogię z pojęciami przekształceń i kosztów transakcyjnych. Te pierwsze mają na celu przekształcenie przedmiotu, drugie zaś operacje wykonywane na tym przedmiocie, ale nie związane z jego wytworzeniem i przekształceniem. Również teoretycy przywództwa transformacyjnego twierdzą, że przywództwo transakcyjne ma na celu jedynie wymianę i interakcję, podczas gdy przywództwo transformacyjne polega na transformacji podmiotów wymiany (ich rozwoju, realizacji ich potencjału). Ta ostatnia wydaje się być raczej chwytem marketingowym, a sama krytyka jest z wielu powodów niewłaściwa.

Głównym powodem jest to, że sama teoria przywództwa wymiany i przywództwa transakcyjnego jest bardziej ogólna niż teorie przywództwa transformacyjnego. Opierając się na psychologii behawioralnej, każde nasze zachowanie jest napędzane potrzebami, a potrzeba z kolei jest zaspokajana za pomocą wzmocnienia, niezależnie od tego, na jakim poziomie jest ta potrzeba. Tym samym wyznawca, w ramach przywództwa transakcyjnego, może otrzymać od lidera zarówno minimalne wzmocnienie materialne, które będzie wystarczające do zaspokojenia jego potrzeb fizjologicznych, jak i otrzymać dobrego przyjaciela w osobie lidera, co zaspokoi społeczne potrzeby jednostki. Wreszcie przywódca może zapewnić jednostce możliwość samorealizacji, a następnie dotknie jej najwyższych potrzeb. To prawda, wydaje się, że teoretycy transformacji podkreślają właśnie tę ostateczną potrzebę – samorealizację w takiej czy innej sferze, a nie fakt, że możliwość samorealizacji pochodzi od lidera, co jednak nie zmienia istoty.

Jeśli rozważymy przywództwo transakcyjne w węższej skali, gdzie „transformacjoniści” wskazują na proces przywództwa, w którym w przypadku wymiany lider po prostu wzmacnia pewne działania wyznawców, a w przypadku transformacji jednostka ulega transformacji, czyli jego wychowanie i uczenie się, to znowu natykamy się na powyższy problem. W końcu wzmocnienie jest również wykorzystywane jako mechanizm uczenia się, a zatem wymiana może być wykorzystywana do przekształcania wyznawców.

Przy okazji, E. R. Hollander, nazywając przywództwo transformacyjne jedynie wyższą formą wymiany [4, 18].

Jednak koncepcja przywództwa transakcyjnego ma pewne wady, które omówimy we wnioskach. Ale już teraz zauważymy - jest to nadmierne uogólnienie teorii. Jednym z aspektów tego uogólnienia jest to, że teoria nie daje odpowiedzi na pytanie, co odróżnia lidera – menedżera od lidera – lidera. Oczywiście można je odróżnić odmiennym zestawem wydawanych posiłków, ale sam ten problem nie został jeszcze zbadany. W ramach tego artykułu chcielibyśmy zwrócić uwagę na ten problem.

Różnice między liderem a liderem zostały szczegółowo omówione w innym artykule [10]. Naszym zadaniem w tym przypadku jest przełożenie tego, co jest napisane w artykule na język wymiany, aby opisać różnice między liderem a liderem w ramach podejścia transakcyjnego. W tym celu chcielibyśmy zaproponować model wymiany zapośredniczonej w przywództwie transakcyjnym.

Model wymiany zapośredniczonej

Model ten ma na celu oddzielenie lidera od lidera w kierunku transakcyjnym i jest z natury bardzo prosty. Jak dowiedzieliśmy się wcześniej, jedną z głównych różnic między liderem a liderem jest substytucyjność pierwszego i wyjątkowość drugiego, tj. lidera nie da się zastąpić bezboleśnie dla zwolenników [10].

W ramach teorii wymiany rozważymy to rozróżnienie poprzez dwa pojęcia: „wzmocnienie” i „środki osiągnięcia wzmocnienia”.

W przypadku przywództwa wzmocnienie jest oddzielone od środków do jego osiągnięcia. Lider działa jako środek do osiągnięcia określonego rezultatu, środek do zaspokojenia określonej potrzeby, ale samo wzmocnienie nie pochodzi od lidera. Na przykład jednostka chce otrzymać określoną kwotę pieniędzy i nie obchodzi, pod czyim kierownictwem ją otrzyma.

Najlepszym liderem będzie ten, który zapewni najmniejszy koszt, jaki poniesie wyznawca w celu zaspokojenia potrzeby. Tak więc ta sama osoba wybierze na lidera osobę, pod której kierownictwem będzie w stanie osiągnąć tę kwotę przy najniższych kosztach dla siebie (można też mówić o możliwościach kariery, wiedzy, umiejętnościach itp.). W przywództwie obiekt pragnień wyznawcy znajduje się poza postacią przywódcy. Pod tym względem to lidera przypisujemy przywództwu transformacyjnemu, ponieważ zakłada ono przede wszystkim zaspokojenie potrzeb podwładnego, a nie związanie go z liderem (choć to stwierdzenie jest prawdziwe tylko w teorii, gdyż wiele elementów transformacji przywództwo ma na celu kształtowanie charyzmy lidera i jego wizerunku, od którego będzie zależał stan podwładnych).

W przywództwie wzmocnienie i sposób jego osiągnięcia są nierozerwalnie związane z postacią lidera. Na przykład jednostka podziwia daną osobę i chce pracować tylko pod jego kierunkiem, niezależnie od tego, ile otrzyma. Lider ma pewne unikalne cechy (w oczach wyznawcy), na przykład sposób komunikacji, sposób zachowania itp., które wywołują w wyznawcy pozytywne emocje, co czyni go liderem. W tłumaczeniu na język wymiany: lider to jednostka z unikalnym zestawem wzmocnień. Oczywiście ta wyjątkowość jest subiektywna, kształtuje się w percepcji obserwujących.

Lidera i lidera można połączyć w jedną osobę. Taka osoba będzie zarówno przyjemna w rozmowie, jak i skuteczna w osiąganiu celów. I odwrotnie, nieskuteczność lidera jako menedżera będzie zła dla niego i jako lidera. Sugeruje to, że wiele cech przywództwa i zarządzania nakłada się na siebie. Ponadto, wychodząc od omówionej powyżej koncepcji LMX i integrując ją z modelem wymiany zapośredniczonej, możemy powiedzieć, że kiedy jednostka przechodzi od interakcji z wewnętrznym kręgiem wpływów („pracownicy w grupie”) do interakcji z odległym kręgiem wpływów („pracownicy spoza grupy”), jednocześnie zmienia swoją pozycję, przechodząc od lidera do menedżera. Wynika to w dużej mierze z wyjątkowości bliskich kontaktów osobistych i jednolitości kontaktów formalnych. A jak pamiętamy, najskuteczniejsze, z punktu widzenia modelu LMX, są relacje w bliskim kręgu wpływów, czyli relacja lider – wyznawca, a nie lider – podwładny.

wnioski

Podsumowując, należy stwierdzić, że koncepcja przywództwa transakcyjnego, pomimo swojej poważnej naukowej ważności, ma szereg aspektów, które mogą budzić krytykę.

1. Teoria jest zbyt ogólna. Koncepcje transakcji i wymiany są raczej abstrakcyjne, środki wymiany przywództwa są niejasne, a ich badanie jest najprawdopodobniej pozostawione na łasce innych dziedzin nauk psychologicznych. Również koncepcje przywództwa i władzy nie są wyraźnie rozdzielone (nie wspominając o różnych typach władzy i stylach przywództwa).
2. Niepraktyczność teorii wynika z poprzedniego punktu. Wymiana jest wyraźną koncepcją teoretyczną, która daje luz, gdy trzeba podać praktyczną koncepcję wymiany, a ponadto prowadzić szkolenie przywódcze. Mechanizmy i konkretne sposoby wdrażania przywództwa transakcyjnego nie są do końca jasne (dokładniej znane, ale idące z innych kierunków – teorie motywacji).
3. Teoria nie uwzględnia wszystkich możliwych mechanizmów uczenia się odkrytych w naukach behawioralnych: uczenia się naśladowczego, uczenia kognitywnego itp. Jednak te rodzaje uczenia się są otwarte w tej samej branży, do której należy teoria wymiany.
4. Brak zwrócenia uwagi zarówno na cechy grupy (które są badane w ramach sytuacyjnych teorii przywództwa), jak i na cechy lidera (które są badane w ramach teorii cech osobowości). Tym samym za procesami wymiany w komunikacji interpersonalnej ginie element zwany „osobowością”, ale wielu badaczy zwracało już uwagę na zależność procesów przywództwa od tej zmiany, a także od zmiennych sytuacyjnych.

W rezultacie można stwierdzić, że teoria przywództwa transakcyjnego, choć naświetla pewien komponent procesu przywództwa – interakcję lidera i podwładnych – nie jest w stanie objąć całego systemu funkcjonowania grupy. Jednak teorię tę można skutecznie zintegrować z innymi, zarówno z teoretycznego, jak i praktycznego punktu widzenia.

Bibliografia

1. Bas B. M. Od przywództwa transakcyjnego do transformacyjnego: nauka dzielenia się wizją. Dynamika organizacyjna, 13, 1990 - s. 26-40.
2. Blau P. Wymiana społeczna // Międzynarodowa encyklopedia nauk społecznych. V. 7. - N. Y.: Macmillan. 1968.
3. Graen G. B.; Uhl-Bien, M. Podejście do przywództwa oparte na relacjach: Rozwój teorii przywództwa LMX przez 25 lat: Stosowanie wielopoziomowej, wielodziedzinowej perspektywy. Kwartalnik Leadership 6 (2): s. 219-247. 1995
4. Hollander E. P. Przywództwo włączające: Niezbędna relacja lider-naśladowca. - NY: Routledge. 2009.-- 263 pkt.
5. Hollander EP, Julian J. W. Współczesne trendy w analizie procesów przywództwa. Biuletyn Psychologiczny, - Tom 71 (5), 1969, - s. 387-397.
6. Hollander E. P. Wpływ na procesy w przywództwie – followership: inkluzja i idiosynkrazyjny model kredytowy. W Donalda A. Hantuli. Postępy w psychologii społecznej i organizacyjnej: hołd dla Ralpha Rosnowa. Mahwah, - NJ: Lawrence Erlbaum Associates Publishers. 2006 - s. 293-312.
7. Homans G. Zachowanie społeczne jako wymiana. - Nowy Jork: Harcourt, 1974.
8. Skinner B. F. Zachowanie organizmów. - Nowy Jork: Appleton-Century-Crofts; 1938.
9. Skinner B. F. Zachowanie werbalne. - Nowy Jork: Appleton-Century-Crofts; 1957.
10. Awdiejew P. S. Przywództwo i przywództwo: analiza teoretyczna i porównawcza pojęć // Ekonomia i zarządzanie: czasopismo naukowe i praktyczne. 2016. - Nr 4 URL: (data dostępu: 24.08.2016)
11. Kelly G., Thibault J. Stosunki międzyludzkie. Teoria współzależności // Współczesna obca psychologia społeczna. - M.: Wydawnictwo Uniwersytetu Moskiewskiego, 1984.-- P. 61-81
12. Krichevsky R. L. Psychologia przywództwa: Podręcznik - M.: Statut. 2007 - S. 73-90