PODSTAWY BEZPIECZEŃSTWA KORPORACYJNEGO

2024 Autor: Harry Day | [email protected]. Ostatnio zmodyfikowany: 2023-12-17 15:52

Firmy muszą dziś pracować z formacją nowych pracowników, tzw. NEXT generation, której poglądy i wartości znacznie różnią się od poprzednich pokoleń. Funkcjonariusze zwracają uwagę, że lojalność współczesnego personelu dramatycznie spada, niezależnie od wskaźników ekonomicznych i społecznych. Okazuje się, że osławiony czynnik ludzki staje się jednocześnie zarówno głównym zasobem dobrobytu firmy, jak i głównym źródłem zagrożenia dla jej bezpieczeństwa.

Trudno przecenić lojalność pracowników firmy ochroniarskiej. Oczywiście menedżerowie starają się rozwiązać problem bezpieczeństwa korporacyjnego, wyposażając biura w specjalny sprzęt, alarmy antywłamaniowe i wewnętrzne służby bezpieczeństwa. Ale nawet w obecności wszystkich trzech elementów nie ma potrzeby mówić o wysokiej skuteczności systemu bezpieczeństwa, jeśli chodzi o ludzi. To one ostatecznie decydują o niezawodności całego systemu. Ludzie są zasobem podlegającym ciągłym zmianom. Paradoksalnie fakt i praktyka wielu organizacji wskazują, że głównymi podmiotami zagrożenia wewnętrznego są:

Kadra kierownicza z co najmniej dwóch powodów:

- osiągnąwszy określony status i wpływy, bez możliwości dalszego rozwoju społecznego (znudzeni), mogą rozbić kolektyw organizacji;

- koszt błędu każdego z nich może doprowadzić firmę do strat, a czasem do śmierci.

2. Pracownicy obsługi personalnej, którzy muszą bezpośrednio zapewnić bezpieczeństwo, ale mogą popełniać błędy z powodu zaniedbań w wykonywaniu obowiązków służbowych lub nadmiernej organizacji pracy, gdy:

- selekcja, selekcja, certyfikacja personelu;

- badanie klimatu psychologicznego.

3. Pracownicy ochrony, o dziwo, bo z definicji powinni zajmować się właśnie kwestiami minimalizacji zagrożeń, a nadal stanowią potencjalne zagrożenie z następujących powodów:

- jak nikt, kto zdaje sobie sprawę z bolączek organizacji, nadal są przede wszystkim zwykłymi ludźmi, co oznacza, że nic ludzkiego nie jest im obce: mogą też obrażać się na ogólne kierownictwo, mieć słabości lub mówić coś zbędnego do konkurentów „w przyjaźni” itp. NS.;

- uregulować procedurę przepływu informacji poufnych wewnątrz firmy i poza nią, a każdy błąd w tym kierunku, nawet najzwyklejszy z nich, może stać się śmiertelny.

Grupowe osoby z zewnątrz. Jest to grupa warunkowa, która jednoczy pracowników z różnych powodów, takich jak:

- izolacja od zespołu, chęć poprawy statusu społecznego oraz ewentualny dostęp do informacji zawierających tajemnice handlowe, mogą prowokować kontakt z pracownikami konkurencyjnej firmy lub przestępcami;

- doświadczenie zawodowe pracownika może być znacznie niższe lub wyższe niż wymagane do wykonywania obowiązków zawodowych, co powoduje poczucie niezadowolenia i braku popytu.

Niebezpieczeństwo wewnętrznych czynników zagrożenia polega na tym, że większość z nich występuje w formie utajonej i częściej ujawnia się z przyczyn losowych. Aby zapobiec ich przejściu z formy ukrytej do jawnej, nasza firma systematycznie prowadzi selektywny monitoring zespołu, ponieważ przy dużej liczbie personelu obejmującego wszystkich, jeśli jest to realistyczne, to uzyskane wyniki najprawdopodobniej będą niewystarczające niezawodny. Zasób czasowy i ilościowy do badania osobowości innej osoby jest tak duży, że badania trzeba będzie przeprowadzić według skróconego schematu. Przy dużym przepływie informacji psycholog jest zmuszony uprościć procedurę badawczą, aby zaoszczędzić czas i wysiłek. Ceną za to jest zmniejszenie dokładności oszacowania. Gdy ocena „raczej lojalny” lub „raczej nielojalny” jest wystarczająca, można poświęcić dodatkowe informacje o osobowości badacza. Ale gdy wymagana jest większa trafność prognoz, np. w odniesieniu do kierowników stanowisk kierowniczych, to oprócz badań uzasadnione jest głębsze badanie badanych.

Na początek określane są kluczowe kryteria, które mogą wywołać niewiarygodność. Należą do nich stanowiska pracy, tj. możliwość wyrządzenia szkody przez pracownika poprzez nielojalne zachowanie, które przedstawiliśmy powyżej. Następnie kwestionariusz oceniający poziom lojalności pracownika, a następnie obserwujący jego cechy charakterystyczne i społeczne warunki życia

Po ustaleniu kręgu podmiotów stosuje się specjalnie opracowaną metodologię określania lojalności personelu. Pomaga zidentyfikować grupy lojalnościowe, które pomagają zidentyfikować problematycznych i wiarygodnych pracowników.

Ocena lojalności pracowników.

PEŁNE IMIĘ I NAZWISKO. _ Data _

Instrukcja: Oceń stopień swojej zgodności z poniższymi stwierdzeniami w siedmiopunktowej skali i postaw krzyżyk pod wybranym punktem, co oznacza:

1 - absolutnie się nie zgadzam

2 - umiarkowanie się nie zgadzam

3 - trochę się nie zgadzam

4 - Trudno mi odpowiedzieć

5 - Do pewnego stopnia się zgadzam

6 - ogólnie się zgadzam

7 - Całkowicie się zgadzam

Dziękuję, wykonałeś dobrą robotę!

Wyniki są przetwarzane w dwóch etapach. W pierwszej kolejności dane są zmieniane w pytaniach z odwróconą skalą ocen:

1. Znajdujemy pytania nr 3, 7, 9, 11, 12, 15, a jeśli temat obok jednego ze wskazanych pytań umieścił punkt 1, to należy go zmienić na 7, jeśli 2 - na 6, 3 - do 5 Odpowiedź 4 nie zmienia się.

Po przetworzeniu punktów musisz obliczyć ich całkowitą liczbę

Całkowita kwota będzie interpretowana jako stopień lojalności wobec organizacji (średnia wartość zgodnie z metodologią to 70 punktów).

Interpretacja wyników. Zgodnie z liczbą punktów pracownikowi przypisuje się jeden lub inny stopień lojalności wobec organizacji:

Grupa 1 - ryzyko średniowysokie. Suma punktów wynosi od 0 do 30. Nazywanie takiego pracownika lojalnym jest grzechem przeciwko prawdzie. Dla niego pojęcie lojalności nie istnieje. Człowiek istnieje sam, oddzielony od organizacji i jej wartości.

Grupa 2 - średnie ryzyko. Suma punktów wynosi od 31 do 45. Pracownik okazuje lojalność tylko wtedy, gdy jest ku temu powód, tj. kiedy mu to odpowiada. W innych przypadkach nie możesz liczyć na jego lojalność.

Grupa 3 - ryzyko średnio-niskie. Suma punktów wynosi od 46 do 60. Ogólnie pracownik jest lojalny wobec swojej organizacji, jest zadowolony z prawie wszystkiego, co w niej jest. Jednocześnie nie poświęci swoich osobistych interesów dla wspólnej sprawy, sukcesu firmy. Osobiste dla niego jest najważniejsze.

Grupa 4 to niskie ryzyko. Ilość punktów wynosi od 61 do 75. Pracownik jest lojalny wobec swojej organizacji, jest zadowolony z prawie wszystkiego w niej. Czasem gotów jest poświęcić własne interesy na rzecz powodzenia wspólnej sprawy, firmy jako całości.

Grupa 5 - brak ryzyka. Ocena od 76 do 90. Niesamowicie lojalny i oddany pracownik. Jeśli jego lojalność nie została jeszcze zauważona przez kierownictwo, to pominięcie należy natychmiast skorygować. Może służyć jako przykład dla innych.

Grupa 6 - wysokie ryzyko. Kwota od 91 do 105. Pracownik nie może być w takim stopniu lojalny. Albo jest nieadekwatny w stosunku do siebie i organizacji i wymaga zbadania przez specjalistę, albo najprawdopodobniej maskuje w ten sposób swój całkowicie odmienny stosunek do firmy. W każdym razie należy zwrócić szczególną uwagę na takiego pracownika.

Na początku pracy z kwestionariuszem stwierdziliśmy, że jego słabą stroną jest brak danych statystycznych oraz subiektywizm w odpowiadaniu na pytania. Ale stopniowo, przy jego stałym wykorzystaniu, zgromadziliśmy statystyki dotyczące pracowników, uzupełnione obserwacjami ich działań i wypowiedziami, które pomogły określić zewnętrzne przejawy zachowań lojalnych i nielojalnych. Zróżnicowały się więc metody zbierania informacji, co pozwoliło ocenić każdego pracownika pod kątem lojalności. Oczywiście przystępując do tej pracy należy mieć świadomość, że:

• lista zewnętrznych przejawów lojalności/nielojalności nigdy nie będzie kompletna, jest systematycznie aktualizowana;
• informacje otrzymane od pracownika lub z innych źródeł mogą być niewiarygodne lub warunkowo wiarygodne, ponieważ każda osoba ma swój własny pogląd na otaczający go świat;
• koncepcja lojalności jest dynamiczna i dlatego zależy od tych zmian, które zachodzą w środowisku społecznym, życiu człowieka, w samej organizacji, które mogą się zmieniać.

Wszystkie dane dotyczące pracownika są wpisywane do osobistej karty meldunkowej przechowywanej w aktach osobowych lub u psychologa. W nim, oprócz danych z testów socjopsychologicznych, zapisywane są zwykłe dane osobowe i znaki zidentyfikowane przez nas w procesie obserwacji. Zdając sobie sprawę, że liczba funkcji może sięgać setek, podzieliliśmy je na kilka bloków.

Relokacja kariery. W tej sekcji rejestrowane są wszystkie zmiany, które nastąpiły u pracownika podczas wspinania się po szczeblach kariery: degradacje / awanse, rotacje poziome, a także uzasadnienie podjęcia takiej lub innej decyzji o przeprowadzce.

Zachęta / kara. Tutaj odnotowywana jest cała wdzięczność, nawet ustna, przekazywana pracownikowi. Również zastosowane wobec niego kary z uzasadnieniem przyczyn. Noty wyjaśniające (jeśli istnieją) są przechowywane w tej samej sekcji, ponieważ ich analiza ujawnia motywy zachowania pracownika.

Stan zdrowia. Ta sekcja rejestruje wszystkie zwolnienia lekarskie, ustne skargi osoby na zdrowie itp. Pomaga to określić adekwatność mechanizmu ochrony psychologicznej, a także podjąć decyzję przy mianowaniu na stanowisko związane z podróżami służbowymi. Mądrzej jest nie polecać chorego pracownika na taki wakat.

Informacje indywidualne. Zawiera cechy charakteru, cechy behawioralne pracownika, krąg społeczny, nawyki, hobby i nałogi, takie jak skłonność do sportów ekstremalnych, hazardu itp. Ta informacja uzupełnia i konkretyzuje portret psychologiczny.

Stosunek do pieniędzy. W tej sekcji ewidencjonuje się dochody i wydatki pracowników, oczywiście nie wszystkich, ale tylko tych, od których zależy istnienie firmy. Wielu zostaje złapanych wcale nie na wykrywaczu kłamstw, ale w wyniku wewnętrznych śledztw dotyczących wydatków przekraczających rzeczywisty dochód w służbie. Gdyby nikt w firmie nie monitorował ich kondycji finansowej, z powodzeniem kontynuowaliby pracę w przyszłości.

Efektem tej pracy jest wniosek na każdym śledzonym pracowniku, którego forma może być dowolna. Wykorzystaliśmy następujący szablon.

Klucz do oceny wagi znaków zewnętrznych w celu określenia stopnia ryzyka:

• wysokie ryzyko: 66 – 85 zwrotnica;
• prawdopodobne ryzyko: 46 – 65 zwrotnica;
• umiarkowane ryzyko: 26 – 45 zwrotnica;
• mało prawdopodobne ryzyko: 6 – 25 zwrotnica.

Obecność takiego lub innego znaku z obserwacji pracownika może ocenić ktoś, kto jest z nim w systematycznej codziennej komunikacji: zaufany kolega, kierownik działu, pracownik ochrony, psycholog, oficer personalny.

Ogólne wyniki uzyskane we wniosku dotyczącym metodologii wyznaczania map lojalnościowych i obserwacyjnych pomagają podejmować bardziej świadome decyzje zarządcze dotyczące pracownika, zapobiegać niektórym naruszeniom, wyciekom informacji, przeprowadzać na czas prace naprawcze, które wznoszą zarządzanie na nowy poziom.

Regularna praktyka w ocenie lojalności swoich pracowników kształtuje umiejętność śledzenia ich poziomu niezawodności. W końcu niestety przy doborze kandydatów do pracy kładzie się nacisk na profesjonalną przydatność proponowanego stanowiska, a nie na ocenę wiarygodności przyszłego pracownika. Niewiele uwagi poświęca się kształtowaniu lojalności podczas stażu, gdzie za najważniejsze uważa się opanowanie przez pracownika obowiązków służbowych. Jeśli wprowadzają nowicjusza w normy kultury korporacyjnej, często jest to powierzchowne. Dlatego promowanie społecznych i psychologicznych metod oceny tej ważnej jakości w praktyce organizacyjnej solidnych struktur biznesowych jest istotne i mamy nadzieję, że na obecnym etapie będzie poszukiwane zarówno w podobnych, jak i innych organizacjach.