Psychologiczne Mechanizmy Przywództwa Transformacyjnego

Spisu treści:

Wideo: Psychologiczne Mechanizmy Przywództwa Transformacyjnego

Wideo: Psychologiczne Mechanizmy Przywództwa Transformacyjnego
Wideo: Style przywództwa - cechy prawdziwego lidera 2024, Marsz
Psychologiczne Mechanizmy Przywództwa Transformacyjnego
Psychologiczne Mechanizmy Przywództwa Transformacyjnego
Anonim

Przywództwo transformacyjne z teorii wielkiego człowieka (odnotowane w pismach Lao Tzu, Konfucjusza, Arystotelesa, Platona i innych starożytnych autorów). Teoria ta jest naukowo ucieleśniona w teorii cech, która wywodzi się z prac T. Carlyle'a i F. Galtona.

Istota tych teorii tkwi w postulacie wyjątkowości lidera i wrodzonych cech przywódczych. Lidera nie można szkolić i formować, lider może się tylko narodzić. W ten sposób teoria ta otrzymała dalszy rozwój w poszukiwaniu i badaniu określonego zestawu cech właściwych skutecznemu przywódcy.

Jednak teoria cech stworzyła kolejną odnogę – teorię charyzmatycznego przywództwa. W ramach tej teorii mówiono tylko o jednej jakości, która czyni z człowieka lidera - charyzmie. Ta koncepcja jest wspomniana w Biblii. Tradycyjne rozumienie tego terminu zakładało, że jednostka ma przeznaczenie do przewodzenia, a zatem jest obdarzona „z góry” unikalnymi cechami, które pomagają jej w realizacji misji.

Koncepcja ta została po raz pierwszy wprowadzona do użytku naukowego przez Maxa Webera. Według Webera „charyzma” powinna być nazywana cechą nadaną przez Boga. To dzięki niemu człowiek jest postrzegany przez innych jako obdarzony cechami nadprzyrodzonymi. Według Webera posłuszeństwo może wynikać z racjonalnych rozważań, przyzwyczajenia lub osobistej sympatii. Stąd odpowiednio wyróżnia się trzy typy przywództwa: racjonalne, tradycyjne i charyzmatyczne [21].

Po pracy Webera kontynuowano badania nad koncepcją charyzmy. Pojawiły się także egzotyczne religijne koncepcje charyzmy [3]. Prowadzono badania nad negatywnymi konsekwencjami i neurotycznymi mechanizmami używania charyzmy [8]. Wreszcie wielu socjologów próbowało określić znaczenie charyzmy w życiu społeczeństwa [11; 22]. Jednak przez cały ten czas charyzma pozostawała pojęciem abstrakcyjnym, kojarzonym z czymś nadprzyrodzonym i nie dawała się jednoznacznie uzasadnić naukowo.

Nowa era rozpoczęła się wraz z Jeanem Blondelem, który skrytykował Webera za to, że nie zerwał z religijnymi korzeniami charyzmy. Charyzma, według Blondela, to cecha, którą można ukształtować samemu.

Dalej pojawia się koncepcja sfabrykowanej charyzmy [13], która traktuje tę cechę jako prosty obraz w oczach postrzegających podmioty, a nie prawdziwą osobistą cechę przepełnioną mistyczną treścią. Wielu autorów mówiło o tym, jak można rozwinąć charyzmę poprzez trening.

Tym samym charyzma przesunęła się do kategorii zjawisk, które można opisać obiektywnie, analizując zachowania i cechy osobowe charyzmatyków (jeden z takich opisów można znaleźć np. w teorii Roberta House'a [18]).

Teoria przywództwa transformacyjnego

Po raz pierwszy termin „przywództwo transformacyjne” został wprowadzony przez J. V. Downton (JV Downton, 1973). Jednak koncepcja ta została opracowana przez Jamesa MacGregora Burnsa w jego książce z 1978 roku „Przywództwo”. Według J. M. Burns, transformacyjne przywództwo nie jest zbiorem określonych cech osobowości, ale procesem, w którym lider i wyznawca, oddziałując w określony sposób, wznoszą się wzajemnie na wyższy poziom motywacji i rozwoju osobistego/moralnego. W tym celu przywódcy zwracają się ku najwyższym ideałom i wartościom ludzi, a także wprowadzają je w życie.

J. M. Burns w rzeczywistości jako pierwszy zwrócił uwagę, że prawdziwe przywództwo nie tylko generuje zmiany w środowisku zewnętrznym i pozwala osiągnąć określone cele, ale także zmienia osobowość osób zaangażowanych w ten proces.

Bernard Bass, zwolennik Burnsa, badał przywództwo w kontekście tego, jak lider transformacyjny wpływa na zwolenników. Zidentyfikował trzy sposoby takiego oddziaływania: zwiększenie świadomości wyznawców wartości zadania; skupienie uwagi obserwatorów na celach grupy, a nie na własnych interesach; aktywizacja potrzeb na najwyższym poziomie.

W przeciwieństwie do J. M. Burns, który najwyższe wartości uważał za nierozerwalnie związane z osobowością lidera, B. Bass postrzegał ten stan rzeczy jako coś niemoralnego, podnosząc tym samym kwestię etyki przywódczej.

Przywództwo transformacyjne obejmuje cztery główne komponenty [6]:

  1. Charyzma i wyidealizowany wpływ. Jest to stopień atrakcyjności zachowania lidera, według którego utożsamiają się z nim wyznawcy. Charyzmatyczny lider demonstruje pewność siebie za pomocą określonych postaw i gestów, a tym samym odwołuje się do emocjonalnego poziomu percepcji. Wdrożenie takiego zachowania jest możliwe, jeśli sam lider ma określony zestaw wartości i ideałów, do których podąża, co demonstruje w każdym swoim działaniu.
  2. Inspirująca motywacja. Jest to stopień, w jakim lider przekazuje swoją wizję wyznawcom w sposób, który ich inspiruje. Liderzy stawiają im wyzwania, ustalając wyższe standardy zachowań, komunikując sens zadania i optymistyczne oczekiwania co do jego realizacji.
  3. Stymulacja intelektualna. Lider zachęca pracowników do korzystania z wyobraźni, samodzielnego myślenia i poszukiwania nowych kreatywnych sposobów rozwiązywania typowych problemów. Za pomocą wizji przekazuje wyznawcom ogólny obraz i ramę, w której każda osoba będzie wykonywać swoje działania.
  4. Indywidualne podejście. Jest to stopień, w jakim lider słucha potrzeb, pragnień i wartości każdej osoby. Lider rozpoznaje również i nagradza wkład każdej osoby we wspólną sprawę.

Zachowanie lidera niesie ze sobą różnorodne emocje i uczucia. W szczególności proces inspirowania motywacji charakteryzuje się entuzjazmem, optymizmem i podekscytowaniem; dla wyidealizowanego wpływu - determinacja, pewność siebie i duma; dla stymulacji intelektualnej - niechęć, wyzwanie i gniew; za indywidualne podejście – sympatię, troskę i miłość [8]. Liderzy transformacji mogą wykorzystywać zarówno pozytywne, jak i negatywne emocje, aby wpływać na zwolenników, aby przezwyciężyć ich osobiste interesy i zmotywować ich do pracy dla dobra grupy. Zgodnie z wynikami badań liderzy transformacyjni wyrażają więcej emocji pozytywnych niż nietransformacyjnych [5; 12].

W przywództwie transformacyjnym dużą wagę przywiązuje się do świadomości. Uważność powinna dotyczyć z jednej strony uczuć, działań i myśli lidera, az drugiej reakcji podwładnych na zachowanie lidera. Wraz ze wzrostem świadomości rośnie motywacja lidera, a także jego zdolność do wpływania na innych. Wynika to z faktu, że wraz ze wzrostem świadomości pojawia się wyraźniejsza percepcja: lider, będąc świadomy swoich potrzeb i potrzeb innych, może wybrać te sposoby działania, które bezpośrednio doprowadzą do zaspokojenia tych potrzeb.

Na pytanie o cechy lidera podaje się następujący zestaw: lider musi sam zainspirować się swoim pomysłem i zademonstrować go; lider musi być w kontakcie ze sobą, światem i otaczającymi go ludźmi; lider musi mieć wizję i przekazać ją z pasją i emocjami, co pozwoli mu ominąć logikę osoby i przemówić bezpośrednio do jego „serca”; lider musi zwracać uwagę na każdą osobę; lider musi być otwarty na nowe rzeczy.

Zachowanie lidera transformacyjnego jest następujące: rozwijanie i dzielenie się wizją przyszłości; szukanie sposobu na uzyskanie maksymalnego rezultatu poprzez wykorzystanie umiejętności ludzi; okazuje troskę i szacunek; inwestuje we własny rozwój i rozwój obserwujących; rozwija kulturę współpracy; umożliwia innym zademonstrowanie przywództwa; buduje relacje oparte na zaufaniu; koncentruje się na najwyższych wartościach; wskazać, co jest ważne, poprawne, piękne; osiąga największe korzyści dla największej liczby osób; osiąga zgodność między wartościami osobistymi a wartościami wyznawców;

Często podkreśla się inne cechy lidera, ale już tutaj widać, że te zalecenia są raczej abstrakcyjne. Najpopularniejszym narzędziem oceny przywództwa transformacyjnego jest Kwestionariusz Przywództwa Wieloczynnikowego (MLQ). Istnieje jednak wiele innych opcji oceny.

Transformacyjne mechanizmy przywództwa

W tym artykule postaramy się nakreślić psychologiczne i częściowo fizjologiczne mechanizmy przywództwa transformacyjnego i charyzmatycznego. W tym celu rozważymy proces przywództwa transformacyjnego z dwóch stron: od strony interakcji lidera i naśladowcy; od strony osobowości lidera.

Mechanizmy oddziaływania lidera na wyznawców.

Emocje odgrywają zasadniczą rolę w przywództwie transformacyjnym. Przekonujące wyrażanie pozytywnych emocji w procesie komunikacji przyczynia się do przekazywania informacji o wysokim prawdopodobieństwie osiągnięcia celu [9; 10] oraz zwiększenie zaufania obserwujących w osiąganiu oczekiwanych wskaźników [20; 23]. Pewność siebie może również wpływać na gotowość psychiczną podopiecznych, która charakteryzuje dostępne zasoby fizyczne, emocjonalne i psychologiczne potrzebne do wykonania pracy [15; 18].

Wyznawcy pozytywnie reagują na pozytywne emocje liderów [6; 7; 10]. Wpływ emocji liderów na reakcje afektywne wyznawców można wyjaśnić zanieczyszczeniem emocjonalnym [10; dziewiętnaście; 23] i podniecenie [16; 23].

Zwolennicy doświadczają więcej pozytywnych emocji, najprawdopodobniej poprzez emocjonalne skażenie, gdy postrzegają stan emocjonalny na poziomie podświadomości [6; 10; szesnaście]. W szczególności, gdy przywódcy demonstrując indywidualne podejście do naśladowców wyrażają empatię i troskę, ich naśladowcy odnotowują wysoki poziom bezpieczeństwa psychicznego i emocjonalnego przywiązania do przywódcy [6].

Wprowadza to dwa możliwe style zachowania lidera.

1. Rezonansowy, gdy dwie osoby (lub grupa osób) są dostrojone do tej samej fali emocjonalnej, czyli tzw. czuć się zsynchronizowane.

2. Niezgodność, gdy dwie osoby lub grupa osób czuje się stale nieswojo.

Odniesienia do procesów infekcji psychicznej znajdujemy już w pracach wielkich socjologów Gustava Le Bona i Gabriela Tarde. Pierwszy z nich predestynował wszystkie procesy społeczne efektem infekcji psychicznej, a drugi teorią naśladownictwa.

Teoria Jeana Gabriela Tarde opierała się na bezpośrednim przekazywaniu informacji z umysłu jednej osoby do drugiej. Wśród głównych procesów społecznych wyróżnił imitację. Teorią naśladownictwa wyjaśnił wszystkie rodzaje interakcji międzyludzkich i zbiorowych. Zachowanie grupowe Tarde interpretować jako hipnotyzację wielu osób opartą na naśladowaniu, a samo to zachowanie – jako jedną z form somnambulizmu.

Gustave Le Bon miał pomysły podobne do pomysłów J. G. Tarde. Z wielu powodów stworzył typologię liderów.

  1. Przez tymczasowy charakter wpływu: krótkoterminowi energiczni liderzy i liderzy zdolni do silnego, trwałego i trwałego wpływu.
  2. Za pomocą oddziaływania posługują się: asercją (krótkie powiedzenie bez dowodów i uzasadnienia), powtórzeniem (często to samo stwierdzenie) i infekcją (jednym z przejawów jest naśladownictwo).
  3. Według „rodzaju” uroku: nabyty (związany z nazwiskiem, bogactwem, reputacją), osobisty (magiczny urok) i związany z sukcesem [1].

Badał tłum i przekonywał, że tworzy się w nim szczególna inteligencja zbiorowa, która odbywa się dzięki trzem mechanizmom: anonimowości, infekcji i sugestywności. Szczególnie interesują nas dwa ostatnie: infekcja i podatność na sugestię. Przez infekcję rozumiał rozprzestrzenianie się stanów psychicznych jednych ludzi na innych. Sugestia to bezkrytyczne postrzeganie pewnych działań. Tak więc tworzenie się tłumu i inne procesy społeczne tłumaczono hipnotyzacją jednostek.

Przepisy, które Zh. G. Tarde i G. Le Bon są raczej opisowe niż empiryczne. Proces hipnotyzowania znalazł swoje materialne uzasadnienie w pracach rosyjskich autorów, takich jak I. P. Pawłow, W. M. Bekhterev, K. I. Płatonow, AA Ukhtomsky i wsp. W swoich pracach hipnozę zaczęto rozumieć jako tworzenie stabilnego ogniska wzbudzenia (dominującego) w mózgu, na tle ogólnego zahamowania. Stan hamowania implikuje z jednej strony stan przejściowy między snem a czuwaniem, a z drugiej strony brak czynnika krytycznego, tj. osoba w stanie hipnozy nie ocenia krytycznie informacji, które pochodzą od hipnotyzera (o ile oczywiście nie wpływa to na jego podstawowe zainteresowania). W ten sposób sugestia, która zaspokaja potrzeby jednostki, jest zwykle akceptowana i wspierana. Większość współczesnych badań dotyczących mózgu podczas hipnozy potwierdza tezę Pawłowa, że hipnoza jest stanem pośrednim między snem a jawą.

Z drugiej strony I. Bernheim, twórca całego nowoczesnego kierunku hipnozy, argumentował, że dla realizacji sugestii nie ma potrzeby zanurzania osoby w opisanym stanie, ale ten stan sprawi, że ta lub inna sugestia będzie bardziej skuteczny i akceptowalny dla klienta.

Zobaczmy teraz, jaka jest funkcja państwa, której poświęciliśmy tak wiele miejsca, i dowiedzmy się, jak to się ma do przywództwa transformacyjnego. Stan ten polega na stosunku procesów pobudzenia i zahamowania w korze i strefie podkorowej. Pierwszy odpowiada za logiczne myślenie, drugi za nasze emocje. Zadaniem aktywacji stanu hipnozy jest wyłączenie krytyki i logicznego myślenia. W tym celu osoba może naprawdę być zanurzona w pół drzemce, ale możesz użyć innych metod, na przykład, aby wzbudzić w nim ten lub inny stan emocjonalny. Jak wiecie, objętość naszej świadomości/uwagi jest ograniczona i emocje również biorą udział w tej objętości. Im więcej świadomości trafia do obcych obiektów i procesów, tym mniej pozostaje do krytyki i sugestii.

Możemy to zilustrować przykładem. Załóżmy, że pacjent właśnie przekazał wyniki badań swojemu lekarzowi i oczekuje od niego diagnozy. Ta diagnoza ma dla niego fatalne znaczenie – kilka kolejnych słów lekarza może zadecydować o jego losie. Lekarz mówi, że wszystko jest w porządku, pacjent uspokaja się i spokojnie wraca do domu. To była sugestia. W końcu pacjent ani przez chwilę nie wątpił w to, co powiedział lekarz. I byłoby głupotą nie ufać w tej sytuacji. Ponadto pacjent nie wymagał eutanazji ani wykonywania innych operacji. Wystarczy być osobą, o której pacjent ma opinię eksperta. Najbardziej zaskakujące jest to, że jeśli lekarz ogłosił nieudaną diagnozę i jednocześnie się pomylił, to pacjent może mieć objawy, których wcześniej nie było, co również jest cechą sugestii i opiera się na pewnych mechanizmach fizjologicznych, które będziemy nie rozważaj tutaj. Wystarczy powiedzieć, że w momencie ogłoszenia diagnozy w głowie człowieka zagnieżdża się idea, powstaje dominanta, która przyciąga wszystkie myśli, działania i emocje pacjenta, co prowadzi do realizacji tego pomysłu.

Do sugestii wystarczyło więc zwykłe zaufanie, wiara w fachowość drugiej osoby i silne pobudzenie emocjonalne.

Teraz dla czytelnika będzie jasne, jak przywództwo transformacyjne, w którym główny nacisk kładzie się na budowanie relacji opartych na zaufaniu, tworzenie wizji (dominanty) i charyzmy lidera, wiąże się z procesami hipnozy.

Inną koncepcją wyjaśniającą wpływ transformacyjnego lidera na naśladowców jest teoria społecznego uczenia się, której głównym przedstawicielem jest Albert Bandura. Teoria społecznego uczenia się głosi, że organizm może uczyć się nie tylko poprzez warunkowanie klasyczne czy instrumentalne, ale także poprzez zwykłe naśladowanie. Fizjologicznie o naśladowaniu decyduje istnienie neuronów lustrzanych, które realizują funkcję rozpoznawania i rozumienia zachowań innych ludzi. Co więcej, zgodnie z koncepcją A. Bandury, jednostka nie musi otrzymywać wzmocnienia za naśladownictwo, wręcz przeciwnie, wykonanie takiego działania może samo w sobie służyć jako wzmocnienie i w przyszłości być wykonywane automatycznie. Stąd znaczenie dawania przykładu w przywództwie transformacyjnym.

Procesy naśladowania i sugestii są dość podobne, w rzeczywistości sam model zachowania drugiego człowieka służy jako sugestia. Dlatego cechy modela są takie same w obu przypadkach - model powinien być jasny, nietypowy, atrakcyjny i wykazywać znaczące zachowanie. Te cechy nadaje sam A. Bandura.

Mechanizmy rozwoju przywództwa

Dużo uwagi w przywództwie transformacyjnym poświęca się uważności. Lider musi zawrzeć w sferze świadomości swoje emocje, potrzeby, motywy, myśli, zachowanie i te same cechy tkwiące w naśladowcach. Lider musi sformułować wizję opartą na własnych potrzebach i potrzebach innych. Od lidera wymaga się więc wyraźnej świadomości swoich procesów psychicznych, a zwłaszcza stanu emocjonalnego (w końcu to poprzez emocje manifestują się również nasze potrzeby). Tak więc liderzy albo spontanicznie doświadczają emocji, które demonstrują [2; 6; 9] lub tworzyć i demonstrować odpowiadające im emocje [20]. Innymi słowy, liderzy kontrolują swoje uczucia i/lub ekspresję, czyli wykonują pracę emocjonalną [7; czternaście].

Teoria inteligencji emocjonalnej Johna Mayera i Petera Soloveya, rozwinięta później przez Golemana Daniela, najdobitniej opisuje postać przywódcy w tym duchu.

Pojęcie inteligencji emocjonalnej opiera się na obecności w mózgu obszarów zwanych łącznie mózgiem emocjonalnym (układ limbiczny). Mózg emocjonalny jest odpowiedzialny zarówno za wyrażanie naszych emocji, jak i za pamięć. Tak więc podczas zapamiętywania hipokamp (jedna ze stref mózgu emocjonalnego) łączy informację sensoryczną ze stanem emocjonalnym, a po przedstawieniu podobnej informacji sensorycznej wyzwalana jest już wdrukowana reakcja emocjonalna.

Według autorów teorii na tych procesach opiera się na przykład ludzka intuicja. Jednostka, znajdując się w nowej sytuacji, może ją ocenić jako korzystną z punktu widzenia logiki, ale przeczucie mówi inaczej. Wynika to z faktu, że ta nowa sytuacja przypomina podobną sytuację w przeszłości, która doprowadziła do złego wyniku i teraz daje się odczuć, podczas gdy jednostka może nie być świadoma tego związku. W ten sposób, rozwijając pewność siebie, jednostka rozwija intuicję i ma możliwość wcześniejszego uniknięcia niekorzystnych sytuacji.

Jednak inteligencja emocjonalna jest czymś innym i czymś więcej niż mózg emocjonalny i obejmuje raczej całe funkcjonowanie mózgu. Daniel Goleman identyfikuje zatem następujące składniki inteligencji emocjonalnej: znajomość siebie i swoich emocji; umiejętność zarządzania sobą i swoimi uczuciami; umiejętność rozumienia uczuć i pragnień innych ludzi; umiejętność radzenia sobie z uczuciami i pragnieniami innych ludzi.

Cechy te wskazują raczej na potrzebę jeszcze większego wykorzystania integralnej pracy mózgu i jej logicznej części. Jednostka musi przenieść na świadomy poziom swoje reakcje cielesne, emocjonalne i fizjologiczne, których zwykle nie zauważa. Lider musi również powiązać pewne cechy zewnętrzne, które wykazują inni ludzie, z określonym stanem emocjonalnym.

Pytanie brzmi, czy w ogóle możliwe jest rozwijanie w sobie opisanych cech, a jeśli tak, tojak trudno to zrobić i jaki jest mechanizm.

Należy powiedzieć, że w chwili obecnej nie ma jednej metodologii bezpośredniego rozwoju inteligencji emocjonalnej. Organizowana jest dość duża liczba różnych szkoleń, ale z reguły nie implikują one jednoznacznego uzasadnienia związku stosowanych ćwiczeń z koncepcją inteligencji emocjonalnej. Autorka chciałaby jednak wskazać jeden z obszarów, który mógłby spełnić cele rozwoju inteligencji emocjonalnej – jest to terapia gestalt.

Istota terapii Gestalt sprowadza się właśnie do uświadomienia sobie własnych emocji i potrzeb, wraz z ich późniejszą realizacją działań. W procesie terapii gestalt osiągany jest stan zgodności - kiedy to, co mówimy i robimy, bezpośrednio odpowiada temu, czego pragniemy i czujemy.

Kongruencja jest bezpośrednio związana z koncepcjami powierzchownego i głębokiego działania w przywództwie. Emocje, jakich przywódca doświadcza w rzeczywistości, mogą różnić się od tego, co chce pokazać swoim zwolennikom [16]. W tym przypadku lider tłumi emocje, których doświadcza i naśladuje emocje, które uważa za właściwe [14]. Na przykład lider może wykazywać entuzjazm, nie doświadczając go, lub zmieniać swoje wewnętrzne uczucia i „dostroić się” do odpowiadających im emocji [7]; osiem].

Płytkie działanie odnosi się do procesu modelowania obserwowalnej emocji, której lider w rzeczywistości nie doświadcza. Według A. Ya Czebykina pracownicy zwykle kojarzą powierzchowne działanie z niepożądanymi rezultatami pracy. Najczęściej jest negatywnie kojarzony z zadaniem, być może dlatego, że „powierzchowni pracownicy” mają ograniczone zasoby poznawcze do rozwiązania zadania. Zgodnie z teorią zachowania zasobów (S. E. Hobfoll, 1989) w procesie służenia powierzchowne działanie przeznacza cenne zasoby poznawcze na stałą samokontrolę i autokorektę.

Natomiast głębokie działanie wiąże się z pożądanymi wynikami pracy. Może to być spowodowane pozytywną reakcją klienta na obsługę ze strony pracownika, który przywiązuje się do tej formy pracy emocjonalnej. Dzięki temu może generować więcej zasobów poznawczych w procesie obsługi niż konsumować [7]. Pozytywny związek między procesem głębokiego działania a satysfakcją z pracy odnotowuje się wśród „aktorów głębokiego działania”, którzy czują się autentycznie w pracy, co przyczynia się do „przyjemnego” doświadczenia zawodowego [9].

Mówiąc najprościej, przy powierzchownym (niespójnym działaniu) w wewnętrzną walkę między prawdziwymi emocjami a pokazanymi emocjami wkłada się dużo mentalnej, a czasem fizycznej energii. W przypadku głębokiego (kongruentnego) działania wręcz przeciwnie, same emocje służą jako źródło energii, która jest skierowana w jeden kanał.

Oczywiście stan ten nie jest osiągany natychmiast, terapia gestalt zaliczana jest do kategorii długoterminowych rodzajów psychoterapii, dlatego ćwiczenie może trwać latami. Mówimy jednak teraz o osobach neurotycznych, dla których zrozumienie własnych emocji i emocji innych jest początkowo trudnym zadaniem. Dla osób całkowicie zdrowych takie problemy nie powinny istnieć.

Rozważając mechanizm rozwoju świadomości w terapii gestalt, warto zwrócić uwagę na główne punkty. Zrozumienie uczuć osiąga się poprzez ciągłe kojarzenie odczuć cielesnych, stanów emocjonalnych i rozumienia poznawczego. Odbywa się to za pomocą różnych wariantów pytania „Co czujesz?” / „Jakie odczucia masz w swoim ciele, kiedy to mówisz?” Stopniowo człowiek uczy się rozpoznawać bardziej subtelne odcienie swoich emocji. Uczy się nazywać swoje emocje, a tym samym je różnicować. Wreszcie uczy się rozumieć bieżące emocje jako takie, poprzez skojarzenie słów i doznań cielesnych.

Koncepcja ta opiera się na fakcie, że człowiek sam uczy się rozpoznawać i rozumieć swoje emocje w procesie ontogenezy, określając określone doznania cielesne nazwą konkretnej emocji.

Mając zdefiniowaną emocję i potrzebę, jednostka uczy się określania przedmiotu, do którego ta potrzeba jest skierowana, tj. zasadniczo kształtują wizję. W końcu pracują z daną osobą nad realizacją emocji (na przykład może zostać poproszona o wyrażenie swojej złości w sytuacji konsultacyjnej). Jednak jednostka nie tylko wyraża swoje emocje, ale uczy się je jak najskuteczniej realizować (gdy osoba w pełni wyraziła swoją złość, może zostać zapytana, jak mogłaby wyrazić swoją złość w inny sposób, bardziej efektywnie). Na koniec klient integruje doświadczenie zdobyte podczas sesji i może przenieść je na inne sytuacje.

W ten sposób osoba jest zwykle podzielona, staje się bardziej przystająca i zintegrowana. Jeśli wcześniej jego słowa nie mogły odzwierciedlać jego uczuć, a jego działania nie odpowiadały jego potrzebom, co z kolei pozostawiło ślad na jego zewnętrznych przejawach, teraz może skierować całą swoją energię na realizację jasno określonego zadania.

Pytanie, jak to powinno wpłynąć na interakcję lidera i zwolenników, jest dość proste. Będąc bardziej przystającym, jednostka zaczyna zachowywać się inaczej, a zwłaszcza bardziej pewna siebie, co czyni ją skutecznym wzorem do naśladowania. jego intensywny stan emocjonalny jest przenoszony przez infekcję na jego zwolenników.

Należy z pewnością zauważyć, że w każdym innym kierunku psychoterapeutycznym rozwijają się takie cechy jak świadomość i refleksja, jednak terapia Gestalt jawi się jako najbardziej skoncentrowana na tym zadaniu.

Przywództwo transformacyjne i transakcyjne

Tradycyjnie publikacje poświęcone przywództwu transformacyjnemu uwzględniają różnice między stylem przywództwa transformacyjnego a transakcyjnym. Podobno powinniśmy również poruszyć tę kwestię. Zazwyczaj przedstawiciele kierunku transformacyjnego deklarują, że przywództwo transformacyjne ma na celu zaspokojenie najwyższych potrzeb jednostki, podczas gdy przywództwo transakcyjne to zaspokojenie tylko niższych. Takie stwierdzenie jest chętniej wykorzystywane do celów marketingowych, ponieważ i tam są i są giełdy. Wymiana może odbywać się zarówno na poziomie potrzeb niższych, jak i wyższych. Różnica polega raczej na mechanizmach uczenia się realizowanych przez te style. W przypadku przywództwa transformacyjnego głównym mechanizmem jest uczenie się naśladownictwa, podczas gdy w przypadku przywództwa transakcyjnego jest ono operatywne.

Wniosek

W niniejszym artykule podjęto próbę przynajmniej częściowego ujawnienia psychologicznych i fizjologicznych mechanizmów przywództwa transformacyjnego, co pomoże w dalszych badaniach w tym obszarze, a także tworzeniu metod rozwoju cech przywódczych.

Podsumowując, warto zwrócić uwagę na istotny wkład przywództwa transformacyjnego w ogólną teorię przywództwa. Jest to przede wszystkim przesunięcie uwagi z racjonalnych aspektów przywództwa (a właściwie przywództwa), na aspekty emocjonalne, a więc na samą istotę przywództwa, która kojarzy się przede wszystkim z motywacją ludzi.

Bibliografia

  1. TV Bendas Psychologia przywództwa: podręcznik. dodatek. - SPb.: Piotr, 2009.-- 448 s. str. 51
  2. Kołot S. A. Ekspresja emocjonalna jako pozytywny zasób pracy emocjonalnej [Tekst] / SA Kolot // Science i ovggga. - 2009r. - nr 6. - S. 20-26.
  3. Trunov DG Psychologiczne mechanizmy wpływu kazań religijnych // Religia w zmieniającej się Rosji. Streszczenia rosyjskiej konferencji naukowo-praktycznej (22-23 maja 2002). - T. 1. - Perm, 2002.-- s. 107-110
  4. Ode mnie. Ucieczka od wolności. - M.: Postęp, 1989.-- s. 271
  5. Ashkanasy, B. Tse // Emocje w miejscu pracy: teoria, badania i praktyka. - Westport, CT: Quorum, 2000. - str. 221-235.
  6. Avolio B. J., Bass, B. M. Przywództwo transformacyjne, charyzma i nie tylko [Tekst] / BJ Avolio, B. M. Bass // Nowe perspektywy przywództwa. - Lexington Books, 1988. - str. 29-50.
  7. Brotheridge CM Przegląd pracy emocjonalnej i jej sieci nomologicznej: implikacje praktyczne i badawcze [Tekst] / CM Brotheridge / / Ergonomia IJE & HF. - 2006. - V. 28. - P. 295-309.
  8. Connelly S. Bliższe spojrzenie na rolę emocji w przywództwie charyzmatycznym i transformacyjnym [Tekst] / S. Connelly, B. Gaddis, W. Helton-Fauth // Przywództwo transformacyjne i charyzmatyczne, 2: Droga przed nami. - NS. Louis, MO: Elsevier, 2002. P. 244-259.
  9. Damen F. Afektywne dopasowanie w przywództwie: przejawy emocji lidera, pozytywny afekt naśladowcy i wydajność naśladowcy [Tekst] / F. Damen, D. Van Knippenberg, B. Van Knippenberg // Journal of Applied Social Psychology. - 2008. - V. 38. - P. 868-902.
  10. Diefendorff J. M. Wpływ na poziomie organizacji na emocjonalne pokazy pracowników wśród klientów [Tekst] / J. M. Diefendorff, A. S. Gabriel, G. A. Leung // Artykuł przedstawił SIOP, Atlanta, GA. - 2010 r. - str. 227-267.
  11. Friedland W. Za socjologiczną koncepcję charyzmy // Siły społeczne. 1964. Cz. 43. Nr 112.
  12. George J. M. Emocje i przywództwo: rola inteligencji emocjonalnej [Tekst] / J. M. George // Human Relations. - 2000. - V. 53. - P. 1027-1055.
  13. Glassman R. Legitymacja i wytworzona charyzma // Badania społeczne. 1975. Cz. 42. nr 4.
  14. Hochschild A. R. Kierowane serce: komercjalizacja uczuć [Tekst] / A. R. Hochschild // Berkeley: University of California Press, 2003.- 327 pkt.
  15. Kahn Waszyngton Psychologiczne uwarunkowania osobistego zaangażowania i niezaangażowania w pracy [Tekst] / W. A. Kahn // Academy of Management Journal. - 1990. - V. 33. - P. 692-724.
  16. Newcombe M. J., Ashkanasy, N. M. Rola afektu i afektywnej zgodności w postrzeganiu przywódców: badanie eksperymentalne [Tekst] / M. J. Newcombe, N. M. Ashkanasy // Leadership Quarterly. - 2002. - V. 13. - P. 601-614.
  17. Rich B. L. Zaangażowanie w pracę: poprzednicy i wpływ na wydajność pracy [Tekst] / B. L. Rich, J. A. LePine, E. R. Crawford // Academy of Management Journal. - 2010. - V. 53. - P. 617-635.
  18. Robert J. House, „Teoria charyzmatycznego przywództwa”, w Hunt i Larson (red.), Leadership: The Cutting Edge, 1976, s. 189-207
  19. Schaufeli W. B. Pomiar zaangażowania i wypalenia: podejście do analizy czynników potwierdzających z dwoma próbami [Tekst] / W. B. Schaufeli, M. Salanova, V. Gonzatlez-Romat, A. B. Bakker // Journal of Happiness Studies. - 2002. - V. 3. - P. 71-92.
  20. Van Kleef G. A. Piekący sentyment czy zimna kalkulacja? Wpływ okazywania emocji lidera na wydajność zespołu zależy od motywacji epistemicznej wyznawców [Tekst] / G. A. Van Kleef, A. C. Homan, B. Beersma, D. van Knippenberg, B. van Knippenberg, F. Damen // Academy of Management Journal. - 2009. - V. 52. - P. 562-580.
  21. Weber M. Gospodarka i społeczeństwo. Berkeley itp., 1978.
  22. Willner A. Czarownicy: charyzmatyczne przywództwo polityczne. - L., 1984.
  23. Zhu W. Moderująca rola cech naśladowców z przywództwem transformacyjnym i naśladowcą [Tekst] / W. Zhu, B. J. Avolio, F. O. Walumbra // Zarządzanie grupami i organizacjami. - 2009. - V. 34. - P. 590-619.

Zalecana: