Przegląd Teorii W Ramach Behawioralnego Podejścia Do Badań Nad Przywództwem

Wideo: Przegląd Teorii W Ramach Behawioralnego Podejścia Do Badań Nad Przywództwem

Wideo: Przegląd Teorii W Ramach Behawioralnego Podejścia Do Badań Nad Przywództwem
Wideo: 07. Panel i dyskusja w ramach sesji "Współpraca i przywództwo w szkole", moderator: Tomasz Kasprzak 2024, Marsz
Przegląd Teorii W Ramach Behawioralnego Podejścia Do Badań Nad Przywództwem
Przegląd Teorii W Ramach Behawioralnego Podejścia Do Badań Nad Przywództwem
Anonim

W latach pięćdziesiątych. stworzono behawioralne podejście do badania przywództwa, które opiera się na próbie przezwyciężenia głównego mankamentu teorii cech przywódczych – niemożności celowego treningu przywództwa. Jeśli teoria cech postulowała wrodzony charakter cech przywódczych, a zatem wyjątkowość samego lidera, to podejście behawioralne oparte na behawioryzmie postulowało, że przywództwo jest prostym zestawem przejawów behawioralnych. A jeśli zastąpimy cechy osobiste, tj. cechy, których nie można zaobserwować bezpośrednio na przejawach behawioralnych, które są obiektywnie obserwowalnymi zdarzeniami, nic nie przeszkodzi nam w badaniu konkretnego aktu behawioralnego i przeniesieniu go jako umiejętności na inną osobę. W ten sposób podejście behawioralne dowiodło, że przywództwa można nauczyć, a behawioralne przejawy lidera, których można się nauczyć, nazwano behawioralnym lub przywódczym stylem. Co więcej, badacze w ramach tego podejścia uważali, że ze wszystkich typów i metod zachowań liderów można wybrać te najlepsze, a tym samym modelować najskuteczniejszy styl przywództwa.

Koncepcja stylu przywództwa

Rozumienie stylu zachowania, które opisaliśmy powyżej, nie jest wyjątkowe. Wręcz przeciwnie, istnieje wiele poglądów na interpretację tego zagadnienia, w szczególności styl przywództwa można rozumieć jako:

  1. Zestaw systematycznie stosowanych metod podejmowania decyzji (I. P. Volkov, A. L. Zhuravlev, A. A. Rusalinova itp.).
  2. Zestaw zrównoważonych metod i technik oddziaływania na podwładnych, czyli styl komunikacji (Michael Mescon).
  3. Osobiste cechy lidera, które determinują wybór pewnych metod działania (D. P. Kaidalov i E. I. Sulimenko; D. M. Cound).
  4. Zbiór norm i zasad, których przestrzega kierownik w stosunku do podwładnych (J. Purcell).
  5. Orientacja na zadania produkcyjne, czyli relacje w zespole (F. Fiedler).
  6. Idee dotyczące natury ludzkiej jako takiej (D. MacGregor).

Przegląd teorii klasycznych w ramach behawioralnego podejścia do badania przywództwa

Chociaż tę ideę stylu przywództwa można nazwać imponującą, ponieważ otwierała wiele możliwości i ogromne pole badawcze, w końcu, jeśli się nad tym zastanowić, wcześniej jedynym sposobem na osiągnięcie skutecznego przywództwa było albo dobór ludzi stosując testy osobowości i wyszukując tych, którzy nie są w stanie przewodzić, a nawet pozwolić, by wszystko poszło samo (lider się pokaże), wtedy, wraz z pojawieniem się takiego podejścia, stało się możliwe edukowanie liderów we właściwych miejscach. Jednak wraz z odkryciem nowych możliwości pojawiły się również nowe podstawowe problemy, takie jak tworzenie kryteriów modelowania, a także wybór przedmiotu modelowania, czyli Przed modelowaniem przywództwa konieczne jest zrozumienie, czym ono jest, które z behawioralnych przejawów tego tematu są przywództwem, a które nie. W efekcie wszystko sprowadzało się do modelowania racjonalnej interakcji z podwładnymi i tworzenia teorii przywództwa, ale nie przywództwa w społeczno-psychologicznym znaczeniu tego słowa.

Jedno z najwcześniejszych badań stylu przywództwa przeprowadził R. M. R. M. Stogdill [1], kiedy u liderów przedszkolnych znaleziono trzy style:

  1. instrumentalne (zaangażowanie innych w konstruktywne gry);
  2. społeczne (ukierunkowane na współpracę);
  3. gangster (przywódca osiągnął osobiste cele przy pomocy siły i zaakcentowanego braku szacunku dla innych).

Lewin, Lippitt i White [2] zbadali liberalne, demokratyczne i autorytarne style przywództwa.

  1. Lider autorytarny podejmuje wszystkie decyzje i nie pozwala podwładnym wpływać na ten proces, lider jest obojętny na ich potrzeby.
  2. Przywódca demokratyczny konsultuje się z podwładnymi przy rozwiązywaniu różnych spraw i pozwala im wpływać na proces podejmowania decyzji; ten styl zachęca do inicjatywy pochodzącej od podwładnych, a komunikacja z nimi odbywa się na równych prawach.
  3. Lider liberalny pozwala podwładnym na pełną autonomię, rzadko kontrolując ich, dając im możliwość podejmowania taktycznych decyzji; przy takim podejściu podwładni ustalają własne cele i pracują nad ich osiągnięciem, podczas gdy menedżer nie opuszcza biura.

Należy zauważyć, że ostatnio styl liberalny w ogóle nie był postrzegany jako praktyczny przewodnik po działaniu. Raczej jest to postrzegane jako całkowita odmowa lidera od zarządzania ludźmi.

Chociaż ten eksperyment wcale nie był badaniem przywództwa w organizacjach (podkreślane style były wynikiem obserwacji dzieci i ich opiekunów), odwołanie do przywództwa organizacyjnego przyciągnęło uwagę wielu badaczy psychologii organizacyjnej, a teraz ten eksperyment jest uważany za klasyk w branży.

Później wielu badaczy rozwinęło problem stylów przywództwa w oparciu o klasyfikację Lewina.

Jednym z tych badaczy był R. Likert. Wraz z kolegami i Uniwersytetem Michigan przeprowadził badania porównujące grupy o wysokiej produktywności i grupy o niskiej produktywności [3]. W wyniku swoich badań doszli do wniosku, że różnica w wydajności wynika ze stylu przywództwa. W zależności od tego, czy kierownik koncentruje się na pracy, czy na podwładnym, wyodrębniono cztery style przywództwa.

  1. Styl eksploatacyjno-autorytarny (system 1). Nie ma zaufania do podwładnych. Motywacja opiera się na karach, groźbach i losowych nagrodach. Przepływ informacji kierowany jest od góry do dołu, a informacje pochodzące od podwładnych są niedokładne i zniekształcone. Decyzje podejmowane są bez uwzględniania opinii podwładnych.
  2. Dobroczynny autorytarny (system 2). Liderzy utrzymują autorytarne relacje ze swoimi podwładnymi, ale pozwalają im na ograniczony udział w podejmowaniu decyzji. Podwładni są wtajemniczeni w sprawy organizacji. System nagród jest bardziej rozwinięty, przepływ informacji jest lepiej zorganizowany. A stosunek lidera do podwładnych jest raczej paternalistyczny niż arbitralny. Możliwe jest wykorzystanie pomysłów podwładnych.
  3. Demokratyczny doradca (system 3). Lider okazuje zaufanie swoim podwładnym. Komunikacja odbywa się dwustronnie. Decyzje strategiczne są podejmowane na górze, ale wiele decyzji taktycznych może podejmować podwładni.
  4. Styl partycypacyjny (system 4). Wszystkie decyzje podejmuje grupa. Liderzy w pełni ufają swoim podwładnym. Relacje z podwładnymi są przyjazne i poufne. Liderzy są skoncentrowani na człowieku.

W trakcie badania Likert przeprowadził wywiady z setkami menedżerów, próbując nie tylko zweryfikować swój model, ale także udowodnić, że najskuteczniejszym stylem jest styl partycypacyjny.

Muczyk i Reimann (1987) argumentowali w swoim artykule [4], że w rzeczywistości istnieją dwa wymiary: stopień, w jakim podwładni mogą uczestniczyć w podejmowaniu decyzji (wymiar autorytarno-demokratyczny) oraz stopień, w jakim menedżerowie wskazują podwładnym. jak wykonać pracę (wymiar liberalno-dyrektywny). Jeśli te wymiary rozpatruje się niezależnie, to możemy opisać przywódców jako należących przede wszystkim do jednego z czterech typów: dyrektywny autokrata, liberalny autokrata, dyrektywny demokrata, liberalny demokrata.

Inną klasyfikację, podobną do Levina, zaproponował Douglas McGregor w swoich teoriach X i Y [5].

Teoria X charakteryzuje się znaczną centralizacją władzy i kontroli. Według niej: człowiek jest leniwy, nie lubi pracować; brakuje mu ambicji, unika odpowiedzialności, woli być prowadzony. W związku z tym, aby zmotywować podwładnego, potrzebny jest autorytarny styl zarządzania, wykorzystujący metody przymusu i groźby.

Teoria Y zakłada: przekazanie władzy; poprawa relacji w zespole; uwzględnienie motywacji wykonawców i ich potrzeb psychologicznych; wzbogacenie treści pracy. Opiera się na następujących przesłankach: praca jest dla człowieka procesem naturalnym; człowiek dąży do odpowiedzialności i samokontroli; jest zdolny do kreatywnych rozwiązań. W związku z tym teoria zakłada stosowanie demokratycznego stylu zarządzania z naciskiem na zachęcanie pracownika i jego inicjatywy.

Podczas gdy Likert prowadził badania na Uniwersytecie Michigan, Ralph Stogdill kierował badaniami na Uniwersytecie Stanowym Ohio.

To tam od 1945 roku grupa naukowców zidentyfikowała błąd w koncepcji podziału liderów na tych, którzy są skupieni albo na pracy, albo na ludziach. Ich głównym odkryciem było to, że ludzie mogą łączyć zarówno orientację na pracę, jak i orientację na człowieka.

Opracowali system, w którym zachowanie lidera klasyfikowano według dwóch parametrów: struktury i dbałości o podwładnych.

Struktura zakłada, że lider planuje i organizuje działania grupy oraz relacje z nią. Może to obejmować następujące rodzaje zachowań lidera: rozdziela role między podwładnych; planuje zadania i wyjaśnia wymagania dotyczące ich realizacji; planuje i sporządza harmonogramy pracy; opracowuje podejścia do wydajności pracy; wyraża troskę o wykonanie zadania.

Dbałość o podwładnych to wpływanie na ludzi poprzez odwoływanie się do potrzeb na najwyższym poziomie, budowanie relacji opartych na zaufaniu i szacunku. Tutaj takie zachowanie lidera może przejawiać się jako: uczestniczy w komunikacji dwukierunkowej; umożliwia podwładnym udział w podejmowaniu decyzji; komunikuje się w przyjazny sposób; umożliwia podwładnym zaspokojenie potrzeb związanych z pracą.

Powyższe podejście zostało opracowane w modelu Roberta Blake'a i Jane Mouton, zwanego „Siatą Przywództwa” [6]. Sklasyfikowali style przywództwa według kryterium troski o osobę i troski o produkcję. Każde z kryteriów znajduje się w skali od 1 do 9. Styl przywództwa jest determinowany przez oba kryteria; przecięcie dwóch wartości na osi współrzędnych, dlatego style przywództwa są ponumerowane zgodnie z wartością uzyskaną na skalach:

1.1. Prymitywne przywództwo. Od kierownika wymaga się minimalnego wysiłku, aby osiągnąć taką jakość pracy, która pozwoli uniknąć zwolnienia. Kierownik traktuje chłodno zarówno podwładnych, jak i proces produkcyjny. Uważa, że menedżer zawsze może skorzystać z pomocy eksperta. Takie prowadzenie spraw pomaga uniknąć konfliktów, kłopotów, stwarza dogodne warunki do pracy samego przywódcy. Ale z reguły takiego menedżera nie można nazwać liderem.

1.9 Przywództwo społeczne. Menedżer skupia się na relacjach, ale nie dba o wydajność produkcji. Szczególną uwagę zwraca się na potrzeby podwładnych. Tacy menedżerowie widzą podstawę sukcesu w utrzymaniu atmosfery zaufania i wzajemnego zrozumienia w zespole. Podwładni kochają takiego lidera i są gotowi wspierać go w trudnych czasach. Jednak nadmierna łatwowierność często prowadzi do podejmowania przez lidera nieprzemyślanych decyzji, przez co cierpi produkcja.

9.1 Autorytatywne kierownictwo. Lider kieruje całą uwagę na efektywność pracy, odmawiając aktywności społecznej, gdyż w jego przekonaniu jest to przejaw rozdwojenia kręgosłupa i prowadzi do przeciętnych wyników. Taki lider uważa, że jakość decyzji nie zależy od stopnia udziału podwładnych. Pozytywnymi cechami stylu są wysoki poziom odpowiedzialności, umiejętność pracy, talent organizacyjny i inteligencja lidera. Często jednak taki menedżer stara się zachować zbyt duży dystans wobec podwładnych, przez co traci wzajemne zrozumienie, a dyscyplinę ugruntowuje się dopiero na zadowalającym poziomie.

5.5. Zarządzanie produkcją i dowodzeniem. Tutaj osiągana jest akceptowalna jakość zadań, dzięki równowadze między wydajnością a relacjami w zespole. Taki menedżer uważa kompromis za najlepsze rozwiązanie. Decyzje powinien podejmować lider, ale z udziałem podwładnych. Pozytywnymi cechami stylu są: stałość, zainteresowanie sukcesem różnych przedsięwzięć, niestandardowe myślenie, progresywne poglądy. Jednak konkurencyjność firm o takim stylu pozostawia czasem wiele do życzenia, a także pewne aspekty życia zbiorowego.

9.9. Kierownictwo zespołu. Poprzez dbałość o podwładnych i nacisk na efektywność, lider osiąga zaangażowanie podwładnych w cele organizacji, zapewniając wysokie morale i produktywność. Ponadto za najlepszy sposób na zwiększenie produktywności uważa się aktywne zaangażowanie podwładnych w proces podejmowania decyzji. Pozwala to zwiększyć satysfakcję pracowników oraz uwzględnić niuanse, które wpływają na efektywność procesu produkcyjnego.

Współczesne klasyfikacje stylów przywództwa

Wśród współczesnych podejść można wymienić klasyfikację stylów przywództwa I. Ninomiyi (J. S. Ninomiya, 1988), która zidentyfikowała następujące modele zachowań lidera.

  1. Patriarcha. Całkowicie kontroluje wszystkie aspekty działalności podwładnych, od których wymagana jest bezwarunkowa staranność. Podwładni nie biorą udziału w przygotowywaniu decyzji.
  2. Struś ptak. Koncentruje się na swoim statusie, stara się unikać konfliktów, boi się różnic zdań. Lider charakteryzuje się wysokim poziomem kompetencji; jednak bardziej nadaje się do roli asystenta, ponieważ brakuje mu inicjatywy i elastyczności.
  3. Indywidualista. Stara się robić wszystko sam; podwładni są zazwyczaj pozbawieni jakiejkolwiek inicjatywy, szybko tracą zainteresowanie sprawą.
  4. Pedant. Chce wiedzieć wszystko szczegółowo, sprzeciwia się zbiorowemu podejmowaniu decyzji, nikomu nie ufa.
  5. Polityk. Nie pokazuje, że ma własne zdanie, dobrze wyczuwa atmosferę.
  6. Mediator. Zna ludzi, komunikatywny, zwolennik grupowego podejmowania decyzji i współtworzenia. Skłonny do kompromisu, niezdolny do okazania woli.
  7. Pracowity bóbr. Przygotowuje plan działania dla siebie i innych, ocenia powodzenie działania według czysto formalnych wskaźników. Nie koncentruje się na wysokich wynikach. Najważniejsze dla niego jest sam proces pracy.

M. James (M. James) opracował klasyfikację negatywnych typów liderów:

  1. Nadmiernie krytyczny lider. Uważa, że osiąganie wyników od podwładnych jest możliwe tylko poprzez ciągłe okazywanie niezadowolenia. Nadmierna krytyka podważa zaufanie ludzi do ich możliwości, zakłóca relacje, osłabia zaufanie i zwiększa niezadowolenie.
  2. Nadmiernie „paternalistyczny” przywódca. Chroni podwładnych przed trudnościami, hamuje rozwój cech biznesowych, zwalniając ich z odpowiedzialności.
  3. Niekonsekwentny lider. Często zmienia swoje decyzje lub wbrew wcześniej stawianym wymaganiom sprawia, że są rozliczani z takich wyników, których osiągnięcie nie było przewidywane.
  4. Unikanie bezpośredniego przywództwa. Dąży do przeniesienia władzy i odpowiedzialności na podwładnych.
  5. Lider „zbyt zorganizowany”. Dla niego jedyną wartością jest wykonywanie pracy zgodnie z ustalonymi standardami. Wszystkie wysiłki są skierowane na regulację pracy, więc kierownik nie ma czasu na jej wdrożenie. Styl sprawia, że podwładni są obojętni na pracę, choć sami menedżerowie są przyjaźni i pomocni.
  6. Lider starający się omówić wszystkie kwestie. Tworzy atmosferę niepokoju, generuje u podwładnych poczucie niepewności i napięcia spowodowane ciągłą gotowością na niespodziewane żądania.

Badania nad stylami przywództwa w Rosji

Rosyjski psycholog A. A. Ershov, podkreślając orientację menedżera: na sprawę; o klimacie psychologicznym; do siebie; do urzędowego podporządkowania [7].

Jednocześnie konkretny lider może nie ograniczać się do jednego stylu, ale używać, w zależności od sytuacji, wszystkich czterech. Przyporządkowanie orientacji na siebie lub na służbowe podporządkowanie w sytuacji, gdy menedżer podejmuje decyzję, trafniej oddaje rzeczywistość niż niektóre klasyfikacje zagraniczne.

E. S. Kuźmin, I. P. Wołkow, Yu. N. Emelyanov proponuje pięć stylów przywództwa: zdalny, kontaktowy, wyznaczanie celów, delegowanie i organizowanie problemów [8]. Każdy z nich odpowiednio charakteryzuje, zdaniem autorów, osobowość lidera oraz zasady organizacyjne jego pracy z ludźmi.

GLIN. Żurawlew i V. F. Rubakhin wyróżnia siedem głównych stylów przywództwa: dyrektywny, kolegialny, liberalny, dyrektywno-kolegialny, dyrektywno-liberalny, kolegialno-liberalny i mieszany.

Krytyka podejścia behawioralnego

Poniżej zostaną wymienione główne punkty krytyki podejścia behawioralnego.

Problem przyczynowości. Podejście behawioralne opiera się w większości na założeniu, że styl lidera wpływa na wydajność lub motywację pracowników. Ale jednocześnie większość badań stylów przywództwa prowadzona była metodą przekrojową: dane dotyczące stylu przywództwa i zmiennej zależnej (wyniki, satysfakcja) zbierane są jednocześnie, a następnie ustalane są między nimi korelacje. Ale korelacja zmiennych nie oznacza, że istnieje między nimi związek przyczynowy. Dlatego nie można twierdzić, że styl przywództwa determinuje wydajność, a przyczynowość można ustalić tylko w badaniach podłużnych.

Greene (1975) jest autorem jednego z takich badań. W szczególności mierzył efekt zachowania lidera cztery razy w odstępach miesięcznych. Wyniki pokazały, że liderzy zwracający uwagę na swoich podwładnych odczuwali większą satysfakcję, a ich produktywność wpływała na zachowanie lidera, tj. słabe wyniki podwładnych zmusiły lidera do uciekania się do stylu strukturyzowania. Wyniki badania doprowadziły do wniosku, że to produktywność wpływa na styl przywództwa, a nie odwrotnie, jak wcześniej sądzono.

Problem grupy przejawia się w tym, że większość danych gromadzonych w ramach podejścia behawioralnego to średnie odpowiedzi poszczególnych pracowników, natomiast samo zjawisko przywództwa polega na badaniu relacji między liderem a grupą. W rezultacie badacze niechętnie akceptują fakt, że lider z poszczególnymi członkami grupy może zachowywać się inaczej. Niektóre badania wykazały, że indywidualne reakcje uczniów mogą lepiej przewidywać ich satysfakcję i zrozumienie ich roli (Katerberg i Horn, 1981).

Nieformalne przywództwo. Prawie wszystkie szeroko rozpowszechnione zagraniczne badania stylów przywództwa ignorują problem nieformalnego przywództwa. Jednak pracownicy często uznają za swojego lidera kogoś, kto nie jest liderem. Dlatego takie badania mogą koncentrować się na „niewłaściwym” przedmiocie modelowania.

Brak analizy sytuacji. Główną wadą tego podejścia jest brak uwzględnienia czynników sytuacyjnych. Istnieje wiele takich zmiennych środowiskowych, które wpływają na wybór stylu przywództwa, takich jak wiedza; struktura organizacyjna, cechy podwładnych i wiele więcej. Co więcej, sama skuteczność danego stylu może zależeć od sytuacji, tj.nie można powiedzieć, że demokratyczny styl przywództwa jest najskuteczniejszy, możemy tylko powiedzieć, że ten styl jest preferowany w danej sytuacji, a np. styl autorytarny też będzie skuteczny, ale w innej sytuacji.

Do powyższych problemów można dodać jeszcze kilka problemów.

Brak analizy cech osobowości. Pomimo tego, że podejście behawioralne stało się swego czasu rewolucyjne w stosunku do teorii cech osobowości, nie oznacza to, że całkowicie wykluczało słuszność tego ostatniego. Badacze postrzegają zachowanie lidera jako coś izolowanego, niezależnego od jego cech osobowości. Ale w rzeczywistości tych dwóch rzeczy nie można rozdzielić, zwłaszcza jeśli mówimy o nieformalnym przywództwie. Stopień, w jakim dana osoba będzie w stanie wykazywać to lub inne zachowanie, zależy właśnie od jego cech osobistych. Na przykład introwertykowi będzie znacznie trudniej komunikować się z ludźmi niż ekstrawertykowi, niezależnie od wcześniejszego szkolenia. Oczywiście, jeśli chodzi tylko o formalną interakcję, ta błędna kalkulacja nie daje się tak mocno odczuć, ale gdy uważamy przywództwo za zjawisko społeczno-psychologiczne, gdy w stylu przywódczym uwzględniamy o wiele więcej parametrów i nieformalnych sposobów interakcji, to wada natychmiast wpada w oczy.

Brak jasnych kryteriów. Innym problemem jest to, że sam termin „zachowanie” nie jest dobrze rozumiany. Może to tylko połączenie skurczów mięśni, a może wewnętrzna (poznawcza i emocjonalna) praca podmiotu. Jeśli w pierwszym przypadku zachowanie daje się łatwo modelować, a my je po prostu kopiujemy, to nikt nie wymyślił idealnych kryteriów modelowania pracy wewnętrznej, choć warto zauważyć, że przedstawiciele NLP i Neuropsychologii poczynili w tym zakresie spore postępy.

Zatrzymajmy się nad najważniejszym, zdaniem autora, problemem – jest nim brak związku przyczynowego, a prościej niezrozumienie przedmiotu modelowania. W chwili obecnej powstało wiele modeli behawioralnego przywództwa, ale to, co jest w nich modelowane, pozostaje tajemnicą. Dokładniej, większość z tych modeli jest tworzonych w celu opisania racjonalnych sposobów interakcji między kierownikiem a podwładnym, ale nic więcej. Jeśli przywództwo rozumiemy jako zdolność do wytworzenia w człowieku wewnętrznej motywacji do określonego działania i tak należy to rozumieć, to praktycznie żadna koncepcja behawioralna nie wyjaśnia tego procesu. Dlatego w literaturze rosyjskiej obserwujemy tak ścisłe rozdzielenie pojęć „przywództwo” i „przywództwo”, co umożliwia autorom rosyjskim odnoszenie wielkich sukcesów w badaniu tego obszaru.

W każdym razie, z powodu powyższych niedociągnięć, podejście behawioralne przestało być tak istotne, a zostało zastąpione podejściem systemowym i teoriami przywództwa sytuacyjnego.

Lista bibliograficzna

  1. Stogdill R. Podręcznik przywództwa: przegląd teorii i badań. - Nowy Jork: Wolna prasa, 1974
  2. Lewina Kurta; Ronalda Lippitta; Biały Ralph. „Wzory agresywnych zachowań w eksperymentalnie stworzonych klimatach społecznych” // Journal of Social Psychology. 1939. s. 271-301.
  3. Likert R. Nowe wzorce zarządzania. - Nowy Jork: McGraw-Hill, 1961.
  4. Muczyk J. P., Reimann B. C. MBO jako uzupełnienie skutecznego przywództwa // The Academy of Management Executive. 1989. - Nie. 3, s. 131-138.
  5. McGregor D. Ludzka strona przedsiębiorstwa. - Nowy Jork: McGraw-Hill, 1960.
  6. Blake R., Mouton J. Naukowe metody przywództwa. - K.: Nauk. Dumka, 1992 - s. 155-162.
  7. TV Bendas Psychologia płci: podręcznik. - SPb.: Piotr, 2006.-- s. 417.
  8. Volkov I. P., Zakharov A. I., Ereshchyan O. L., Timofeev Yu. Wpływ przywództwa i przywództwa na dynamikę grupy pod wpływem stresu. // Przywództwo i przywództwo. - L.: LSU, 1979.

Zalecana: