Przegląd Teorii W Ramach Podejścia Sytuacyjnego Przywództwa

Spisu treści:

Wideo: Przegląd Teorii W Ramach Podejścia Sytuacyjnego Przywództwa

Wideo: Przegląd Teorii W Ramach Podejścia Sytuacyjnego Przywództwa
Wideo: Style przywództwa - cechy prawdziwego lidera 2024, Marsz
Przegląd Teorii W Ramach Podejścia Sytuacyjnego Przywództwa
Przegląd Teorii W Ramach Podejścia Sytuacyjnego Przywództwa
Anonim

Sytuacyjne podejście do rozwoju teorii przywództwa można rozumieć jako próbę przezwyciężenia mankamentów podejścia behawioralnego i teorii cech.

W teorii cech przywódca jest definiowany jako posiadający pewien zestaw cech, który pozwala mu zajmować pozycję dominującą. Jednak taka pozycja nie pozwala na celowe kształcenie liderów, ponieważ cechy przywódcze są uważane za wrodzone. Co więcej, sama interpretacja cech osobistych różniła się w zależności od autora.

Podejście behawioralne, próbując przezwyciężyć mankamenty teorii cech, skoncentrowało się na identyfikacji zachowań charakterystycznych dla skutecznych liderów. Główną zaletą tego podejścia była identyfikacja tych cech i cech behawioralnych liderów, które można bezpośrednio obserwować, a co za tym idzie, modelować i przekazywać innym ludziom w postaci umiejętności. W ten sposób po raz pierwszy można było uczyć umiejętności przywódczych. Jednak gdy tylko naukowcy zaczęli próbować wyodrębnić jeden, najskuteczniejszy styl, okazało się, że po prostu nie istnieje. Zauważono, że różne style zachowań mogą być skuteczne w zależności od sytuacji. W ten sposób powstały fundamenty sytuacyjnego podejścia do badania przywództwa. Część nowych teorii uznawała środowisko za czynnik decydujący o nominacji lidera, część uwzględniała wpływ środowiska w połączeniu ze stylem zachowania lub cechami osobowości. W związku z tym rozważymy teorie sytuacyjne, sytuacyjno-behawioralne i sytuacyjno-osobowościowe.

Teorie sytuacyjne

Ta grupa teorii opiera się na założeniu, że przywództwo jest funkcją środowiska. Takie podejście ignorowało indywidualne różnice ludzi, tłumacząc ich zachowanie wyłącznie wymaganiami otoczenia.

Tak więc Herbert Spencer [10] zwraca uwagę, że to nie człowiek zmienia czas (jak postulowano w teorii „wielkiego człowieka”), ale że czas tworzy wielkich ludzi.

Według E. Bogardusa rodzaj przywództwa w grupie zależy od charakteru grupy i stojących przed nią problemów.

W. Hocking zasugerował, że przywództwo jest funkcją grupy, która przechodzi na lidera, pod warunkiem, że grupa jest gotowa realizować program przedstawiony przez lidera.

Osoba stawia dwie hipotezy: to sytuacja determinuje zarówno samego lidera, jak i jego cechy; cechy, które są określane przez sytuację jako przywództwo, są wynikiem poprzednich sytuacji przywódczych.

J. Schneider stwierdził, że liczba generałów w Anglii w różnym czasie zmieniała się wprost proporcjonalnie do liczby konfliktów zbrojnych.

Inną teorią w tym duchu jest teoria przywództwa jako funkcji grupy, opracowana przez G. Homansa. Podstawowym założeniem teorii jest to, że grupa społeczna potrzebuje lidera, rozumianego jako osoba odzwierciedlająca wartości grupowe, potrafiąca sprostać potrzebom i oczekiwaniom grupy.

Również teoria przywództwa sytuacyjnego R. M. Stogdilla zakłada, że człowiek staje się liderem nie ze względu na swoje cechy, ale ze względu na sytuację. Jedna i ta sama osoba może stać się liderem w jednej sytuacji, a nie być liderem w innej [3].

Ta grupa teorii nie neguje roli cech osobistych jednostki, ale nadaje priorytet sytuacji. W końcu to sytuacja decyduje o tym, czy pewne cechy osobiste będą pożądane, czy nie. Za to koncepcja ta jest krytykowana przez naukowców, którzy wskazują na konieczność uwzględnienia aktywnej roli lidera, jego zdolności do zmiany sytuacji i wpływania na nią.

Na podstawie tej krytyki wielu badaczy próbowało skorygować niedociągnięcia tej teorii. W szczególności A. Hartley uzupełnia ją o następujące zapisy:

  1. uzyskanie statusu lidera w jednej sytuacji zwiększa szanse na uzyskanie statusu lidera w innych;
  2. zdobycie władzy nieformalnej przyczynia się do powołania na formalne stanowisko, co przyczynia się do konsolidacji przywództwa;
  3. ze względu na stereotypowość ludzkiej percepcji osoba będąca liderem w jednej sytuacji jest postrzegana przez wyznawców jako lider jako całość;
  4. osoby z odpowiednią motywacją mają większe szanse na zostanie liderami.

Te uzupełnienia są w dużej mierze empiryczne.

Ciekawą teorią jest także zaproponowana przez nich w 1978 r. teoria „substytutów przywództwa” S. Kerrowa i J. Jermiera (S. Kerr i J. Jermier) [8]. Autorzy nie negują wpływu lidera na działanie naśladowców, zwracają jednak uwagę, że obecność lidera nie jest warunkiem koniecznym działania grupy, ponieważ nieobecność lidera może być zrekompensowana przez parametry samej sytuacji.

Parametry te, zwane „substytutami przywództwa”, podzielono na trzy grupy: związane z podwładnymi (umiejętności, wiedza ekspercka, doświadczenie, pragnienie niezależności, wartość nagrody), związane z zadaniem (ustrukturyzowanie, rutyna, jednoznaczne sposoby wykonania itp.) i związane z organizacją (formalizacja procesów, elastyczność relacji, brak kontaktu z podwładnymi itp.). Jeśli więc podwładny posiada wiedzę i doświadczenie, zadanie jest jasne i ustrukturyzowane, a proces jego realizacji sformalizowany, lider nie jest potrzebny.

Model jest często krytykowany za metodologiczne problemy badawcze (Dionne i współpracownicy, 2002), brak badań podłużnych (Keller, 2006) oraz niespójność substytutów przywództwa z określonym zachowaniem (Yukl, 1998).

Mówiąc ogólnie o teorii sytuacyjnej, można tylko powtórzyć powyższą krytykę: mimo wszystkich poprawek w sytuacyjnym podejściu do przywództwa niedoszacowanie czynników osobistych i behawioralnych jest fatalne. Nie wspominając o potrzebie systematycznego i procesowego podejścia do problemu. Z drugiej strony teoria sytuacyjna zachowuje swoją aktualność jako dodatek do bardziej rozbudowanych teorii i ujawnia szereg odrębnych aspektów kształtowania się liderów.

Teorie sytuacyjno-behawioralne

Przedstawiciele tej grupy teorii częściowo opierają się na podejściu behawioralnym, tj. wykorzystują w swoich modelach koncepcję stylów behawioralnych lidera, ale główna różnica polega na tym, że nie starają się wskazać najskuteczniejszego stylu przywództwa, ale wskazują, że każdy styl może być skuteczny w odpowiedniej sytuacji. Tak więc większość modeli sytuacyjno-behawioralnych zawiera dwa zestawy parametrów: parametry stylu zachowania lidera i parametry sytuacji.

Pierwszymi orędownikami tego nurtu w 1958 r. byli Tannenbaum i Schmidt [12]. Uporządkowali znane wówczas style przywództwa, otrzymując skalę przywództwa, której skrajne punkty wskazywały:

  1. przywódca typu autorytarnego (skupiony na zadaniu, wykorzystuje władzę do maksymalnej i minimalnej swobody podwładnych);
  2. przywódca typu demokratycznego (skupiony na zbiorowym podejmowaniu decyzji, maksymalnie korzysta z wolności swoich zwolenników przy minimalnym uzależnieniu od władzy).

Pozostałe style przywództwa były pośrednimi wersjami dwóch powyższych. Każdy ze stylów został wybrany w zależności od następujących czynników:

  1. cechy lidera: jego wartości, zaufanie do podwładnych, preferencje, poczucie bezpieczeństwa w sytuacji niepewności;
  2. cechy podwładnych: potrzeba niezależności; odpowiedzialność; odporność na niepewność; zainteresowanie rozwiązaniem; zrozumienie celu; dostępność wiedzy eksperckiej i doświadczenia;
  3. czynniki sytuacyjne: rodzaj organizacji, efektywność pracy grupowej, charakter problemu i ograniczenia czasowe.

Tak więc tylko lider, który bierze pod uwagę zmienne sytuacyjne i jest w stanie zmienić swoje zachowanie w zależności od nich, uważany jest za udanego.

Jednym z najbardziej znanych modeli przywództwa jest model przywództwa sytuacyjnego Freda Fiedlera [4], który wyróżnia trzy czynniki zachowań przywódczych:

  1. Relacja między liderem a wyznawcami: zaufanie do lidera, jego atrakcyjność dla wyznawców i ich lojalność;
  2. Struktura zadania: rutyna zadania, przejrzystość i struktura;
  3. Uprawnienia urzędowe (określone wielkością władzy prawnej).

Do określenia stylu przywództwa lidera stosuje się wskaźnik NPK (najmniej preferowany kolega). Indeks oblicza się, pytając kierownika o jego stosunek do ustawicznego doskonalenia zawodowego. Jeśli dana osoba opisuje doskonalenie zawodowe w kategoriach pozytywnych, oznacza to, że używa stylu zorientowanego na relacje. Osoba, której opis jest negatywny, używa stylu zorientowanego na zadanie.

Oba style mogą być używane w dwóch typach sytuacji. Najkorzystniejsza jest sytuacja, w której zadanie jest zorganizowane, duże uprawnienia urzędowe i dobre relacje z podwładnymi. Sytuacja, w której oficjalne uprawnienia są małe, słabe relacje z podwładnymi, a zadanie nie jest ustrukturyzowane, przeciwnie, jest najmniej korzystna.

Skuteczność osiąga się, gdy w najmniej i najkorzystniejszych sytuacjach liderzy wdrażają styl zorientowany na pracę, a w sytuacjach neutralnych styl zorientowany na relacje.

I choć każda sytuacja ma swój własny styl przywództwa, Fiedler przekonuje, że styl tego lidera się nie zmienia, dlatego proponuje się początkowo umieścić go w tych sytuacjach, w których jego styl przywództwa będzie najskuteczniejszy.

Model Fiedlera, choć jeden z najpopularniejszych, jest również często krytykowany przez ekspertów. Skoro, po pierwsze, powtórzenie badań Fiedlera nie zawsze dawało wyniki zbliżone do tych, które uzyskał sam badacz, po drugie takie kryterium jak wskaźnik NPS po prostu nie może być uznane za obowiązujące, a po trzecie, ograniczone czynniki zastosowane przez Fiedlera wskazują na niemożliwość pełny opis „korzystnej” sytuacji. Interesujące jest również to, że wskaźnik NPS sugeruje sprzeczność między stylem zorientowanym na relację a stylem zorientowanym na wynik, ale nie zawsze tak jest.

Inny model przywództwa sytuacyjnego, zwany „ścieżką – celem”, został opracowany przez Terence'a Mitchella i Roberta House'a (R. J. House & T. R. Mitchell) [7]. Zakłada, że przywództwo osiąga się poprzez zdolność lidera do wpływania na sposoby i środki osiągania celów grupy, co sprawia, że ludzie stają się jego naśladowcami. Arsenał przywódcy obejmuje następujące techniki: wyjaśnianie oczekiwań wobec podwładnego; mentoring i eliminowanie przeszkód; tworzenie potrzeb podwładnych, które sam może zaspokoić; zaspokojenie potrzeb podwładnych w realizacji celu.

W tym modelu brane są pod uwagę następujące style przywództwa:

  1. Styl wsparcia (skoncentrowany na osobie): Lider jest zainteresowany potrzebami podwładnych, jest otwarty i przyjazny, tworzy atmosferę wsparcia, traktuje podwładnych jak równych sobie;
  2. Styl instrumentalny (zorientowany na zadanie): prowadzący wyjaśnia, co robić;
  3. Styl zachęcający do podejmowania decyzji: lider dzieli się informacjami i konsultuje z podwładnymi przy podejmowaniu decyzji;
  4. Styl zorientowany na osiągnięcia: Lider wyznacza jasne i ambitne cele.

Zmienne sytuacyjne w modelu podzielone są na dwie grupy:

Cechy obserwujących: umiejscowienie kontroli, poczucie własnej wartości i potrzeba przynależności

Zwolennicy z wewnętrznym umiejscowieniem kontroli preferują styl partnera, podczas gdy ci z zewnętrznym umiejscowieniem kontroli preferują dyrektywy.

Podwładni o wysokiej samoocenie nie przyjmą dyrektywnego stylu przywództwa, podczas gdy podwładni o niskiej samoocenie potrzebują dyrektyw.

Rozwinięta potrzeba osiągnięć sugeruje, że dana osoba będzie preferować lidera zorientowanego na wyniki i odwrotnie, osoby z rozwiniętą potrzebą przynależności wolą lidera zorientowanego na wsparcie.

Czynniki organizacyjne: treść i struktura pracy, formalny system władzy, kultura grupy

Teoria ta jest krytykowana z dwóch powodów: po pierwsze, ustrukturyzowana praca rutynowa początkowo ma negatywny wpływ na motywację podwładnych, a po drugie jasne zdefiniowanie ról jest warunkiem wstępnym wykonywania jakiejkolwiek pracy. Schriesheim i Schriesheim (1982) wskazują na bardziej subtelny związek między zmiennymi pracy, jasnością ról i satysfakcją z pracy.

Paul Hersey i Ken Blanchard (Hersey, P. i Blanchard, K.) [6]. opracowali teorię sytuacyjną, którą nazwali teorią cyklu życia, w której wybór stylu przywództwa zależy od „dojrzałości” wykonawców. Oto jak wyróżniają się następujące style przywództwa:

  1. Styl dyrektywy odzwierciedla większą koncentrację na produkcji i mniejszą koncentrację na ludziach. Obejmuje wydawanie jasnych instrukcji;
  2. Styl przekonujący kojarzy się z dużą dbałością zarówno o ludzi, jak i produkcję. Lider wyjaśnia swoje decyzje, daje możliwość zadawania pytań i zagłębiania się w istotę problemu;
  3. Styl partycypacyjny łączy nacisk na ludzi z niskim naciskiem na produkcję. Lider dzieli się pomysłami z podwładnymi, umożliwia udział w podejmowaniu decyzji, pełniąc jednocześnie funkcję asystenta;
  4. Styl delegowania odzwierciedla niską wagę do produkcji i ludzi. Cała odpowiedzialność za podejmowanie i wdrażanie decyzji spoczywa na podwładnych.

„Dojrzałość” odnosi się do zdolności do wzięcia odpowiedzialności, chęci osiągnięcia celu oraz dostępności wiedzy i doświadczenia. Wyróżnia się następujące poziomy dojrzałości:

  1. Niski poziom dojrzałości: pracownicy nie są wykwalifikowani, mają niewielkie doświadczenie, nie chcą być odpowiedzialni, najbardziej odpowiedni jest styl dyrektywny;
  2. Umiarkowany poziom dojrzałości: pracownicy mogą nie mieć wystarczającego wykształcenia i doświadczenia, ale wykazują pewność siebie, zdolność i chęć do pracy, najlepszy jest styl perswazyjny;
  3. Wysoki poziom dojrzałości: podwładni mogą posiadać niezbędne wykształcenie i doświadczenie, ale nie można na nich polegać, co wymaga nadzoru lidera, styl partycypacyjny jest skuteczny;
  4. Bardzo wysoki poziom dojrzałości: podwładni mają wysoki poziom wykształcenia, doświadczenie i gotowość do wzięcia odpowiedzialności, najwłaściwszy jest styl delegowania.

Choć model jest dość prosty i teoretycznie wygodny, nie zyskał powszechnej akceptacji. W szczególności krytycy wskazywali na brak spójnej metody pomiaru dojrzałości; uproszczony podział stylów przywództwa i brak jasności co do elastyczności w zachowaniu lidera.

Innym modelem przywództwa sytuacyjnego był model podejmowania decyzji opracowany przez V. Vrooma i Yottona (Vroom, V. H. i Yetton, P. W., 1973) [13]. Zgodnie z modelem istnieje pięć stylów przywództwa, które są stosowane w zależności od zakresu, w jakim podwładni mogą uczestniczyć w podejmowaniu decyzji:

  1. Autorytarne I: wszystkie decyzje lidera podejmowane są niezależnie;
  2. Autorytarny II: lider wykorzystuje informacje otrzymane od podwładnych, ale potem samodzielnie podejmuje decyzję;
  3. Doradztwo I: samodzielna decyzja kierownika opiera się na indywidualnych konsultacjach z podwładnymi;
  4. Doradztwo II: samodzielna decyzja kierownika opiera się na konsultacjach grupowych z podwładnymi;
  5. Grupa (partner) II: decyzje podejmowane są wspólnie z grupą.
  6. Wcześniej w modelu istniał styl „grupy I”, ale został wykluczony, ponieważ niewiele różnił się od stylu „grupy II”.

Do oceny sytuacji przez lidera opracowano siedem kryteriów, do których należą: wartość decyzji; dostępność informacji i doświadczenia; uporządkowanie problemu; znaczenie zgody podwładnych; prawdopodobieństwo poparcia jedynej decyzji; motywacja podwładnych; prawdopodobieństwo konfliktu między podwładnymi.

Każde kryterium jest zamieniane na pytanie, które menedżer może sobie zadać, aby ocenić sytuację.

Model ten jest bardzo wygodny do konstruowania metod podejmowania decyzji. Jednak sam model jest tylko modelem podejmowania decyzji, a nie przywództwa. Nie wyjaśnia, jak skutecznie zarządzać podwładnymi i nie mówi nic o tym, jak tworzyć motywację do osiągnięcia celu wśród podwładnych, chociaż samo kryterium motywowania podwładnych jest brane pod uwagę w procesie podejmowania decyzji. Model ma raczej na celu unikanie konfliktów i niezadowolenia podwładnych z samym podejmowaniem decyzji i odwrotnie, na proces zwiększania skuteczności decyzji poprzez angażowanie podwładnych w proces jej podejmowania.

Model przywództwa sytuacyjnego Stinson & Johnson [11] sugeruje, że styl przywództwa zorientowany na relacje jest ważny przy wykonywaniu wysoce ustrukturyzowanej pracy, a poziom zainteresowania pracą powinien być determinowany zarówno cechami obserwujących, jak i charakterem pracy samo.

Duże zainteresowanie pracą sprawdza się w sytuacjach, gdy:

  1. praca jest ustrukturyzowana, zwolennicy mają dużą potrzebę osiągnięć i samodzielności oraz posiadają wiedzę i doświadczenie;
  2. praca jest nieustrukturyzowana, a zwolennicy nie odczuwają potrzeby osiągnięć i samodzielności, ich wiedza i doświadczenie jest poniżej wymaganego poziomu.

Niskie zainteresowanie pracą jest skuteczne dla lidera, gdy:

  1. praca jest wysoce ustrukturyzowana, a podwładni nie odczuwają potrzeby osiągnięć i samodzielności, pod warunkiem posiadania niezbędnej wiedzy i doświadczenia;
  2. praca nie jest ustrukturyzowana, a zwolennicy mają silną potrzebę osiągnięć i niezależności, biorąc pod uwagę dużą wiedzę i doświadczenie.

Model zakłada, że cechy zwolenników mają kluczowe znaczenie w wyborze skutecznego stylu lidera.

W teorii świadomych zasobów F. Fiedler i J. Garcia (Fiedler i Garcia) [5] starali się zbadać proces osiągania wysokiej wydajności grupy. Teoria opiera się na następujących przesłankach:

  1. W stresie lider koncentruje się na mniej istotnych sprawach, a jego zdolności poznawcze są odwracane od głównego celu. W rezultacie grupa nie pracuje na pełnych obrotach.
  2. Zdolności poznawcze przywódców autorytarnych są ściślej skorelowane z wynikami grupy niż przywódcy nieautorytarni. Jednak w obu przypadkach korelacja jest dodatnia.
  3. Jeśli grupa nie zastosuje się do poleceń lidera, plany i decyzje nie mogą zostać wykonane. Oznacza to, że korelacja między zdolnościami poznawczymi lidera a wydajnością grupy jest wyższa, gdy grupa wspiera lidera.
  4. Zdolności poznawcze lidera zwiększą efektywność grupy tylko w takim stopniu, w jakim są one niezbędne do wykonania zadania.
  5. Autorytarne zachowanie lidera będzie zdeterminowane charakterem jego relacji z podwładnymi, stopniem uporządkowanego zadania i stopniem kontroli nad sytuacją.

Fiedler prowadził badania, które wspierają główne założenia teorii zasobu poznawczego. Jednak w większości nie są to badania terenowe, ale badania laboratoryjne, tj. kwestia uogólnienia tej teorii pozostaje otwarta.

Innym nowoczesnym modelem przywództwa sytuacyjnego jest „model 3D przywództwa sytuacyjnego” W. J. Reddina [9]. Opiera się na takich czynnikach sytuacyjnych jak: technologia, system wartości organizacji, lider lidera i jego wymagania, współpracownicy lidera i jego podwładni.

Użycie niewłaściwego stylu powoduje, że lider jest postrzegany przez podwładnych jako pełniący niezwykłą rolę.

Model wyróżnia również dwa tryby zachowania lidera: orientację na zadania i orientację na relacje.

Na podstawie tych parametrów budowane są dwie macierze: macierz stylów przywództwa oraz macierz percepcji stylów przywództwa. W rezultacie możesz uzyskać następujące kombinacje:

  1. Styl izolujący charakteryzuje się połączeniem niskiej orientacji zarówno na relację, jak i na zadanie. Podwładni postrzegają takiego lidera jako biurokratę (dezertera);
  2. Styl poświęcenia jest określony przez wysoką orientację na zadania i niską orientację na relacje. Podwładni postrzegają takiego lidera jako życzliwego autokratę (despotę);
  3. Stosowany jest styl spójny, charakteryzujący się wysokim stopniem orientacji na relacje i niskim stopniem orientacji na zadania. Taki lider jest postrzegany przez swoich podwładnych jako „deweloper” (misjonarz);
  4. Styl jednoczący zakłada zarówno orientację zadaniową, jak i relację. Dla podwładnych taki przywódca działa jako przywódca jednoczący (rozjemca).

Jeśli styl zostanie wybrany prawidłowo, podwładni postrzegają lidera zgodnie z pierwszą cechą (bez nawiasów). Jeśli zostanie wybrany niepoprawnie, cechy w nawiasach zostaną przypisane do menedżera.

Ta koncepcja jest interesująca, jeśli próbujemy ocenić relacje między podwładnymi a liderem, jednak nie mówi nic o skuteczności grupy w zależności od stylu przywództwa. Nie można przecież powiedzieć z całą pewnością, że postrzegając lidera jako biurokratę, grupa będzie działać wydajniej niż postrzegając go jako dywersanta.

Tak więc teorie sytuacyjno-osobowościowe potrafią uwzględniać w swoich rozważaniach zarówno wagę zmiennych sytuacyjnych, jak i aktywność lidera, co nadrabia mankamenty teorii sytuacyjnych. Jednocześnie wzrasta również liczba problemów związanych z rosnącą złożonością pojęć. Istnieje potrzeba opracowania nie tylko metod kształtowania stylu przywództwa, ale także metod kompetentnej oceny zmiennych sytuacyjnych, których rozwój jest dość trudną sprawą, a te metody, które już zostały opracowane, nie zawsze spełniają kryteria naukowe postać. Do tego dochodzi problem elastyczności zachowania lidera. Z jednej strony teorie behawioralne postulowały możliwość nauczania zachowań przywódczych, z drugiej jednak nikt nie odwołał głównych zapisów teorii cech osobowości. W związku z tym możemy powiedzieć, że nawet przy prawidłowym określeniu parametrów sytuacji i właściwym wyborze stylu przywództwa wdrożenie tego stylu przywództwa może okazać się zadaniem niemożliwym dla konkretnej osoby.

Teorie osobowościowo-sytuacyjne

Grupa teorii osobowościowo-sytuacyjnych dotyka powyższego. W jego ramach brane są pod uwagę zarówno cechy psychologiczne lidera, jak i warunki, w jakich przebiega proces przywództwa.

E. Wesbur (E. Wesbur) deklaruje więc, że badanie przywództwa powinno obejmować cechy jednostki i warunki, w jakich działa.

Według K. Keisa przywództwo jest wynikiem trzech czynników: cech osobowości; właściwości grupy i jej członków; problem grupowy.

S. Kaze mówi, że przywództwo jest generowane przez trzy czynniki: osobowość lidera, grupę jego zwolenników i sytuację.

H. Gert i S. Mills uważają, że aby zrozumieć fenomen przywództwa należy zwrócić uwagę na takie czynniki jak cechy i motywy lidera, jego wizerunek, motywy naśladowców, cechy roli lidera, „kontekst instytucjonalny” i „sytuacja”.

Tym samym ta grupa teorii ogranicza stosowanie przywództwa w jeszcze większym stopniu niż teoria cech osobowości, gdyż wskazuje nie tylko na potrzebę posiadania przez lidera pewnych wrodzonych cech osobowych, ale także na to, że cechy te mogą być stosowane tylko w w pewnej sytuacji. W efekcie pojawia się problem szkolenia i rozwoju liderów, co w tym przypadku nie jest możliwe, a także problem wyboru lidera do konkretnej sytuacji. To z kolei prowadzi do konieczności opracowania trafnych metod: po pierwsze analiza sytuacji, a po drugie analiza cech przywódczych.

Wniosek.

Jak zauważa F. Smith (F. Smith, 1999), w chwili obecnej żaden z modeli nie zakłada możliwości dokładnego określenia, które elementy sytuacji mogą mieć decydujący wpływ na skuteczność przywództwa lub w jakich warunkach może ono mieć największy wpływ.

Kontynuując jego myśl, warto powiedzieć, że problemem nie jest tu raczej błędne podejście do określania czynników sytuacyjnych, ale błędne podejście do rozumienia samego fenomenu przywództwa.

Oznacza to, że najczęściej przywództwo rozumiane jest jako „skuteczne przywództwo”, a nie przywództwo jako takie. To błędne przekonanie pochodzi z błędnego tłumaczenia obcego terminu „przywództwo”, które w krajach anglojęzycznych oznacza zarówno przywództwo, jak i przywództwo (a zatem po prostu nie ma rozróżnienia między przywództwem a przywództwem). W rezultacie podejście sytuacyjne jest kontynuacją mankamentów podejścia behawioralnego i personalnego, gdyż większość badaczy w jego ramach nadal posługuje się niezrozumieniem przywództwa, chociaż uzupełniają to rozumienie zmiennymi sytuacyjnymi. W większości przypadków nie zwraca się uwagi na samych wyznawców i ich motywację, a to właśnie tworzenie wewnętrznej motywacji dla wyznawcy do osiągnięcia celu jest główną funkcją lidera.

Prowadzi nas to do konieczności stworzenia nowych alternatywnych modeli przywództwa sytuacyjnego, w których przywództwo będzie początkowo dobrze rozumiane, a dopiero potem rozpatrywane w określonym kontekście sytuacyjnym.

Jedna z tych prób została przedstawiona w innym artykule autora [1]. Uwzględniono trzy style przywództwa: konkurencyjny, komplementarny i kooperacyjny. Użycie takiego czy innego stylu zależy od stopnia prymatyzmu członków grupy (w tej chwili trwają badania nad tą zależnością). Jednocześnie te style przywództwa zostały również rozwinięte w pracy magisterskiej, gdzie podkreślono dużą liczbę zmiennych sytuacyjnych wpływających na kształtowanie się stylu przywództwa, już w kontekście organizacji.

Wartość tego modelu polega na tym, że początkowo manifestacja zidentyfikowanych stylów przywództwa była badana w oderwaniu od zarządzania (autorem opracowań, na podstawie których powstała powyższa klasyfikacja stylów przywództwa jest T. V. Bendas). Tym samym style te pozwalają przynajmniej odizolować się od wpływu czynnika formalnego na skuteczność przywództwa, co daje nam „czystszą” korelację między przejawami przywództwa a działaniami grupowymi.

Zaproponowany powyżej model planuje się jednak rozwijać w ramach podejścia integracyjnego, systemowego i procesowego, uwzględniającego coraz więcej zmiennych. W szczególności opisana powyżej zależność stylów i sytuacji przywódczych zawarta jest w szerszym modelu zwanym „Kompleksem Przywództwa” [1] [2], który polega na uwzględnieniu takich zmiennych jak: cechy lidera, sposób, w jaki lider współdziała z grupą, cechami grupy i poszczególnych wyznawców oraz czynnikami zewnętrznymi.

Podsumowując, należy przypomnieć o potrzebie rozumienia przywództwa po pierwsze jako złożonego procesu społeczno-psychologicznego, a nie tylko łańcucha reakcji behawioralnych, po drugie jako procesu związanego z motywacją podwładnych, podczas gdy efektywność jest tylko efektem ubocznym. Teoria zarządzania dotyczy teorii przywództwa, a nie przywództwa. Ale, co dziwne, to właśnie prawdziwe przywództwo pomaga wielokrotnie zwiększać produktywność działań. Największą efektywność osiągniemy, gdy rozważymy przywództwo jako nadbudowę nad przywództwem, łącząc w ten sposób elementy racjonalne i motywujące.

Lista bibliograficzna:

1. Awdiejew P. Nowoczesne spojrzenie na kształtowanie stylów przywództwa w organizacji // Perspektywy gospodarki światowej w warunkach niepewności: materiały z konferencji naukowych i praktycznych Wszechrosyjskiej Akademii Handlu Zagranicznego Ministerstwa Rozwoju Gospodarczego Rosji. - M.: VAVT, 2013. (Zbiór artykułów studentów i doktorantów; Numer 51).

2. Avdeev P. Nowoczesne kierunki rozwoju przywództwa w organizacjach handlu zagranicznego // Perspektywy i zagrożenia rozwoju gospodarki światowej: materiały konferencji naukowych i praktycznych VAVT / Ogólnorosyjska Akademia Handlu Zagranicznego Ministerstwa Rozwoju Gospodarczego Rosji. - M.: VAVT, 2012. (Zbiór artykułów studentów i doktorantów; Wydanie 49).

3. Tebut L. G., Chiker V. A. Psychologia społeczna organizacji. SPb.: Rech, 2000. S. 84-85.

4. Fiedler F. E. Teoria efektywności przywództwa. Nowy Jork: McGraw-Hill. 1967.

5. Fiedler, F. E. i Garcia, J. E. Nowe podejścia do przywództwa, zasobów poznawczych i wydajności organizacyjnej, NY: John Wiley and Sons. 1987

6. Hersey P., Blanchard K. H. Chcesz poznać swój styl przywództwa. Szkolenie i rozwój (2): 1974,1-15.

7. House RJ.. Teoria ścieżki-celu skuteczności przywództwa. Kwartalnik Nauk Administracyjnych 16 (3). 1971 321-338.

8. Kerr S., Jermier J. M. Substytut przywództwa: ich znaczenie i pomiar. Zachowania organizacyjne i wydajność człowieka 23 (3). 1978.375-403.

9. Reddin. W. Efektywność menedżerska, Nowy Jork, 1970.

10. Spencer, Herbert. Studium Socjologii. Nowy Jork: DA Appleton. 1841

11. Stinson J. E., Johnson T. W. Teoria przywództwa celu ścieżki: test częściowy i sugerowane udoskonalenie // Academy of Management Journal -18, nr 2, 1974.

12. Tannenbaum. R. Przywództwo i organizacja. Podejście do nauki behawioralnej, Nowy Jork, 1961.

13. Vroom V. H., Yetton P. W. Przywództwo i podejmowanie decyzji. Wydawnictwo Uniwersytetu w Pittsburghu: Pittsburgh. 1973.

Zalecana: