Role I Funkcje Lidera

2024 Autor: Harry Day | [email protected]. Ostatnio zmodyfikowany: 2023-12-17 15:52

W tym artykule porozmawiamy o funkcjach, jakie pełni lider podczas zarządzania grupą. Funkcje te będą wywodzić się z ról przywódczych, które zostaną omówione poniżej.

J. Moreno, twórca psychodramy (jednego z systemów psychoterapii) i metody socjometrycznej, odkrył, że system relacji międzyludzkich składa się z następujących pozycji statusowych:

1. Lider – członek grupy o najwyższym statusie pozytywnym, czyli cieszy się autorytetem i wpływa na grupę, ustala algorytm rozwiązywania problemów stojących przed grupą.
2. Gwiazda to atrakcyjna emocjonalnie osoba dla grupy. Gwiazda może, ale nie musi mieć umiejętności organizacyjnych niezbędnych dla lidera, a zatem nie może nim być.
3. Zaakceptowani – członkowie grupy, którzy mają przeciętnie pozytywny status i wspierają lidera w jego wysiłkach na rzecz rozwiązania problemu grupowego
4. Izolowani - członkowie grupy, którzy mają status zerowy i wycofali się z udziału w interakcji grupowej. Charakterystyki osobowe (na przykład nieśmiałość, introwersja, poczucie niższości i zwątpienie w siebie) mogą być przyczyną tej samoeliminacji.
5. Odrzuceni - członkowie grupy, którzy mają negatywny status, świadomie lub nieświadomie odsunięci od udziału w rozwiązywaniu problemów grupowych.

R. Schindler (Raoul Schindler) wyróżnił pięć ról grupowych.

1. Alpha jest liderem, zachęca grupę do działania, apeluje do grupy.
2. Beta jest ekspertem, posiada specjalną wiedzę, umiejętności i zdolności, które są wymagane przez grupę lub które grupa szanuje; jego zachowanie jest samokrytyczne i racjonalne.
3. Gamma to pasywni i elastyczni członkowie, którzy starają się zachować anonimowość, większość z nich identyfikuje się z alfą.
4. Omega jest „ekstremalnym” członkiem, który pozostaje w tyle za grupą z powodu jakiejś różnicy lub strachu.
5. Delta to przeciwnik, opozycjonista, który aktywnie sprzeciwia się liderowi.

W każdej organizacji występuje dynamiczny rozkład ról biznesowych. To społeczne zjawisko dynamiki grupowej po raz pierwszy odkrył M. Belbin. Polega ona na tym, że każdy z członków grupy pełni jednocześnie dwie role: rola funkcjonalna wynika z formalnej struktury organizacji; drugi autor nazwał „rolą w grupie”.

Poprzez eksperymenty zidentyfikował osiem ról biznesowych, które mogą pełnić członkowie zespołu:

1. Lider. Pewny siebie z rozwiniętą samokontrolą. Potrafi traktować wszystkie propozycje bez uszczerbku. Rozwija się chęć osiągnięcia. Nic więcej niż zwykła inteligencja, umiarkowana kreatywność.
2. Realizator. Dynamiczny, niespokojny, skłonny do wyprzedzania innych, towarzyski. Asertywność, chęć walki z inercją, samozadowolenie i samooszukiwanie się. Skłonność do ulegania prowokacji, drażliwość i niecierpliwość.
3. Generator pomysłów. Indywidualista, z poważnym nastawieniem. Rozwinięta inteligencja i wyobraźnia, rozległa wiedza, uzdolnienia. Skłonność do bycia w chmurach, brak dbałości o sprawy praktyczne i protokół.
4. Obiektywny krytyk. Trzeźwość, ostrożność, mało emocjonalności. Dyskrecja, roztropność, zdrowy rozsądek, praktyczność, wytrwałość. Nie dać się ponieść emocjom i zniewolić innych.
5. Organizator lub szef sztabu. Konserwatysta z silnym poczuciem obowiązku i przewidywalnym zachowaniem. Zdolności organizacyjne i inteligencja praktyczna, sprawność, dyscyplina. Nie dość elastyczny, odporny na niedopowiedziane pomysły.
6. Dostawca. Skłonność do entuzjazmu, ciekawości i towarzyskości. Łatwo kontaktuje się z ludźmi, szybko uczy się nowych rzeczy, łatwo rozwiązuje trudności. Szybko traci zainteresowanie biznesem.
7. Dusza grupy. Delikatny, wrażliwy, zorientowany na komunikację. Odpowiada na potrzeby ludzi i wymagania sytuacji, tworzy atmosferę przyjaznej pracy. Niezdecydowany w krytycznych momentach.
8. Finisher lub kontroler. Sumienność, pracowitość, umiłowanie porządku, skłonność do lęku wszystkiego. Umiejętność doprowadzenia sprawy do końca, pedanteria, wymagalność. Niepokój o drobiazgi może ograniczać swobodę działania kolegów.

Nie każda grupa musi koniecznie mieć ośmiu członków, w zależności od liczby ról. Pożądane jest, aby osoba w grupie odgrywała więcej niż jedną rolę.

Henry Mintzberg identyfikuje 10 ról, które pełnią menedżerowie. Role te są podzielone na trzy szerokie kategorie:

Role interpersonalne wynikają z autorytetu i statusu lidera i obejmują jego sferę interakcji z ludźmi.

1. Rola dyrektora naczelnego, która tradycyjnie wypełnia obowiązki o charakterze prawnym i społecznym.
2. Rola lidera implikuje odpowiedzialność za motywację podwładnych, a także za rekrutację, szkolenia i kwestie pokrewne.
3. Menedżer pełni rolę łącznika, zapewnienie funkcjonowania sieci kontaktów zewnętrznych i źródeł informacji, które dostarczają informacji i świadczą usługi.

Role informacyjne zakłada się, że menedżer zamienia się w centrum przetwarzania informacji.

1. Rola odbiorcy informacji polega na gromadzeniu informacji do swojej pracy.
2. Rola dystrybutora informacji realizowana jest w przekazywaniu otrzymywanych i przetwarzanych informacji.
3. Rolą przedstawiciela jest przekazywanie informacji kontaktom zewnętrznym organizacji.

Role decyzyjne:

1. Przedsiębiorca szuka możliwości usprawnień, usprawnienia działań i kontroluje rozwój niektórych projektów.
2. Alokator zasobów jest odpowiedzialny za formułowanie i realizację programów i harmonogramów związanych z koordynacją i wykorzystaniem zasobów.
3. Narzędzie do rozwiązywania problemów jest odpowiedzialne za działania naprawcze wymagane w przypadku nieprawidłowego działania programu.
4. Negocjator odpowiada za reprezentowanie organizacji w negocjacjach.

Wszystkie te 10 ról razem wzięte określają zakres i treść pracy menedżera.

L. I. Umansky identyfikuje sześć typów (roli) lidera:

1. lider organizatora (przeprowadza integrację grupową);
2. lider inicjator (dominuje w rozwiązywaniu problemów, podsuwa pomysły);
3. lider-generator nastroju emocjonalnego (kształtuje nastrój grupy);
4. erudyta lider (posiada rozległą wiedzę);
5. standardowy przywódca (jest centrum przyciągania emocjonalnego, służy jako model i ideał);
6. lider-mistrz, rzemieślnik (specjalista w jakiejkolwiek działalności).

B. D. Prygin zaproponował podział ról przywódczych według trzech kryteriów:

Treść wyróżnia się:

1. inspirujących liderów, którzy opracowują i proponują program zachowań;
2. liderzy-wykonawcy, organizatorzy realizacji danego programu;
3. liderów, którzy są zarówno inspiratorami, jak i organizatorami.

Wyróżnia je styl:

1. Autorytarny styl przywództwa. Lider wymaga władzy monopolu, samodzielnie określa cele i sposoby ich osiągnięcia. Taki lider stara się wpływać metodami administracyjnymi. Styl oszczędza czas i umożliwia przewidzenie wyniku, ale przy jego użyciu inicjatywa zwolenników jest tłumiona.
2. Demokratyczny styl przywództwa. Lider jest pełen szacunku i obiektywny w kontaktach z członkami grupy. Inicjuje udział wszystkich w działaniach grupy, stara się rozłożyć odpowiedzialność pomiędzy członków zespołu. Informacje są dostępne dla wszystkich członków zespołu.
3. Pasywny styl przywództwa. Lider unika odpowiedzialności, przerzucając ją na podwładnych, starając się jednocześnie unikać z nimi kontaktu.

Ze względu na charakter działalności wyróżniają się:

1. Typ uniwersalny, stale pokazujący cechy lidera;
2. Sytuacyjne, pokazujące cechy lidera tylko w określonej sytuacji.

Oprócz powyższego często stosuje się klasyfikację liderów w zależności od ich postrzegania przez grupę:

1. "Jeden z nas". Lider nie wyróżnia się wśród członków grupy. Jest postrzegany jako „pierwszy wśród równych” w pewnym obszarze, przypadkiem znalazł się na pozycji lidera.
2. Najlepsi z nas. Lider wyróżnia się z grupy na wiele sposobów i jest postrzegany jako wzór do naśladowania.
3. "Dobry człowiek". Przywódca jest postrzegany i doceniany jako ucieleśnienie najlepszych cech moralnych.
4. "Minister". Lider jest rzecznikiem interesów grupy i poszczególnych wyznawców, kieruje się ich opinią i działa w ich imieniu.

Rodzaje postrzegania lidera przez poszczególnych członków grupy często nie pokrywają się lub nakładają. W ten sposób jeden pracownik może oceniać lidera jako „jednego z nas”, podczas gdy inni postrzegają go jednocześnie jako „najlepszego z nas”, jako „ministra” i tak dalej.

W zależności od wpływu na realizację celów organizacji przywództwo dzieli się na:

1. Konstruktywny, przyczyniający się do realizacji celów grupy organizacji;
2. Destrukcyjny, uformowany na podstawie dążeń niszczących organizację;
3. Neutralna, nie wpływająca na wydajność.

R. Bales i P. Slater zidentyfikowali dwie role przywódcze:

1. Lider instrumentalny (biznesowy) podejmuje działania mające na celu rozwiązanie zadania przydzielonego grupie
2. Wyrazisty lider prowadzi działania związane z wewnętrzną integracją grupy.

Eric Berne zidentyfikował trzy główne role przywódcze:

1. Odpowiedzialny lider jest przed i na widoku, pełni rolę lidera w strukturze organizacyjnej; najpierw zostaje wezwany do odpowiedzialności.
2. Skuteczny lider to taki, który faktycznie podejmuje decyzje; może, ale nie musi pełnić rolę w strukturze organizacyjnej; może być w tle, ale jest najważniejszą osobą w strukturze grupy.
3. Lider psychologiczny ma największy wpływ na prywatną strukturę członków grupy i zajmuje niszę przywódczą w ich grupowych imago (obraz mentalny tego, czym grupa jest lub jaka powinna być).

Dzieli również liderów na pierwszo- i drugorzędnych:

1. Podstawowym przywódcą jest założyciel grupy lub członek grupy, który zmienia jej konstytucję, zasady i normy.
2. Przywódca wyznawców podąża ścieżką wyznaczoną przez głównego przywódcę.

Można powiedzieć, że role przywódcze w różnych koncepcjach to w większości te funkcje, które może pełnić lider. Na podstawie analizy powyższych klasyfikacji należy podkreślić funkcje, jakie powinien pełnić lider dla najefektywniejszej organizacji procesów przywódczych. Opracowując klasyfikację funkcji przywódczych, autor nie brał pod uwagę tych ról przywódczych, które oceniają lidera niejako z meta-pozycji. W szczególności takie klasyfikacje są następujące:

Podział liderów na formalne i nieformalne. Przywództwo rozumiemy jako nieformalny i społeczno-psychologiczny proces interakcji między jednostkami. Formalny rodzaj interakcji implikuje poleganie na strukturze społecznej, dlatego nie odnosi się do przywództwa, ale jest przywództwem.

Podział liderów na: konstruktywnych, destrukcyjnych i neutralnych. Ta klasyfikacja implikuje zewnętrzną subiektywną ocenę aktywności, którą generuje dany lider. Działania można określić tylko w odniesieniu do celu wyznaczonego dla grupy. Jeśli lider przyczynia się do osiągnięcia celów przez grupę, takie działania można nazwać konstruktywnymi, jeśli się sprzeciwiają, to nie mogą. Ale takie podejście jest akceptowalne tylko wtedy, gdy weźmiemy pod uwagę działania lidera w odniesieniu do celów organizacyjnych. W związku z tym klasyfikacja ta jest akceptowalna tylko dla kierownictwa organizacji, ponieważ pozwala nagradzać liderów, którzy przyczyniają się do rozwoju firmy, oraz karać tych, którzy mając cechy przywódcze chcą osiągnąć swoje cele. Kiedy jednak mówimy o nieformalnej interakcji przywódczej, rozumiemy przez nią ruch w kierunku celu, który lider wyznacza grupie. Jeśli ten cel zadowala grupę, ludzie zgadzają się podążać za liderem i jest też odwrotnie. Jeśli ludzie zgadzają się na cel, który nie odpowiada ich potrzebom, to był przymus, a nie przywództwo. Jeśli weźmiemy pod uwagę proces przywództwa bez względu na organizację, okazuje się, że nie da się wyróżnić neutralnego lidera, bo to lider wyznacza cele i motywuje ich do ich realizacji, proponuje rozwiązania i rozdziela odpowiedzialność. Jeśli lider nie spełnia tych podstawowych funkcji, tak naprawdę nie ma żadnego wpływu na wydajność grupy, ale nie można go też nazwać liderem.

Podział liderów na podstawowych i naśladowców również nie będzie przez nas brany pod uwagę, ponieważ ocenia liderów w odniesieniu do ich wkładu w tworzenie grupy, a nie funkcji, które pełnią. Co więcej, przywódca główny i przywódca wyznawców są postrzegani przez Berno w różnych kontekstach: przywódca główny może być założycielem doktryny (na przykład Zygmunt Freud), a drugi, który podąża za tą doktryną. Mówimy tu o różnych grupach: sam Freud może siedzieć w domu i nie mieć nic wspólnego z grupą, w której naucza jego wyznawca, będąc w rzeczywistości źródłem materiału dla tego wyznawcy. W tym drugim przypadku może oczywiście dojść do konfliktu między tymi dwoma przywódcami, jak w przypadku samego Freuda i Alfreda Adlera czy Carla Junga, ale wtedy już studenci muszą wybrać, kogo i kiedy podążać. Dlatego przywódca wyznawcy albo staje się głównym przywódcą, albo w ogóle przestaje być jakimkolwiek przywódcą. W konsekwencji wybór tych kategorii ma sens tylko wtedy, gdy poglądy lidera podążającego pokrywają się z poglądami lidera głównego i gdy nie znajdują się one w jednej przestrzeni społecznej (w przeciwnym razie lider główny stanie się jedynym liderem, a lider podążający po prostu nie będą potrzebne).

Szereg klasyfikacji odzwierciedla jedynie porównawcze stopnie przywództwa („jeden z nas” i „najlepszy z nas” itp.) lub pozycję jednostki w grupie („alfa” i „beta” itp.). Klasyfikacje odzwierciedlające hierarchiczną i funkcjonalną pozycję w grupie są dopuszczalne, ale raczej odzwierciedlają poziom, na jakim realizowane są określone funkcje przywódcze i granice tej wydajności, niż ich specyfikę.

Podział przywódców na uniwersalnych i sytuacyjnych wydaje się naprawdę istotny, ponieważ często pewne osoby zajmują pozycję przywódczą pod wpływem określonej sytuacji, uzyskując możliwość wyparcia uniwersalnego przywódcy. Jednak nie ma tu również odzwierciedlenia specyfika funkcjonalna, raczej możliwość sytuacyjnego przywództwa jest determinowana przez specyficzne wypełnianie poszczególnych funkcji (np. w sytuacji kryzysowej może być potrzebna osoba z bardzo specyficznym zbiorem wiedzy, który uniwersalny przywódca nie posiada, tj. funkcja eksperta pozostaje przy każdym z przywódców, jedynie sytuacyjna ma bardziej konkretną treść tej funkcji).

Poniżej przedstawiona zostanie autorska klasyfikacja tych funkcji:

1. Motywacja … Lider musi być w stanie zmotywować grupę i jej członków do osiągnięcia celu. W istocie samo przywództwo jest ciągłym i ukierunkowanym procesem motywowania. Narzędzia do realizacji motywacji zakładają, że lider posiada: określone zasoby do realizacji nagród i kar oraz władzy (formalne i/lub nieformalne); umiejętności przekazywania ekspresji, zmiany przekonań; dobrze rozwinięta inteligencja emocjonalna i społeczna itp.; umiejętność opisu osiągnięcia celu w atrakcyjny sposób, tak aby odpowiedzieć na potrzeby obserwujących. Dla Belbina tę funkcję pełni lider - dusza kolektywu; dla Umansky'ego lider jest generatorem nastroju emocjonalnego; Parygin ma inspirującego lidera.
2. Organizacja … Lider musi umieć rozdzielać obowiązki w grupie (organizować powiązania poziome), kontrolować hierarchię grupy (organizować powiązania pionowe), a także mieć dostęp do niezbędnych zasobów do realizacji działań grupowych. Takim zasobem może być sama wiedza, o tym, jak zdobyć inne niezbędne zasoby, może to być wiedza i umiejętności lidera, jego model zachowania, jego zdolność do motywowania, jego zdolność do wpływania lub dawania przykładu, a także jego zdolność zarządzać stanem emocjonalnym osoby. Aby pełnić tę funkcję, przywódca musi: być w stanie delegować władzę i sprawować władzę; posiadać umiejętności dominacji (wykorzystywanie niewerbalnych (gesty, mimika, dystans itp.) i werbalnych (sądy wartościujące, kompetentny opis swoich umiejętności itp.) sposobów ustanawiania władzy). Dla Belbina i Umansky'ego funkcję tę pełni lider-organizator; dla Mintzberga funkcja ta jest rozdzielona na większość przydzielonych mu ról.
3. Kontrola (nagroda i kara) … Przywódca powinien nagradzać tych, którzy prowadzą grupę w kierunku celu i karać tych, którzy staną na jej drodze. Lider musi: być w stanie ocenić i wzmocnić właściwe zachowanie; posiadać pewne zasoby do sprawowania kontroli; mieć zdolność i moc karania (w przeciwnym razie po prostu straci kontrolę nad sytuacją); być w stanie kompetentnie wyrazić swoje zadowolenie lub niezadowolenie z wyników obserwującego; być w stanie pokierować grupą, aby zachęcić daną osobę lub odwrotnie, by ją prześladowała. Sposoby nagradzania zwolenników powinny być zgodne z ich potrzebami i wkładem we wspólną sprawę. Przy wykonywaniu kary należy również przestrzegać zasad sprawiedliwości. W przypadku Belbina funkcja ta jest realizowana przez kontroler.
4. Planowanie … Lider musi umieć wyznaczać właściwe cele i nakreślać sposoby ich osiągnięcia. Specyfiką planowania przywództwa jest uwzględnienie potrzeb naśladowców: jeśli nie mówimy o strukturach formalnych, to cel, który nie odpowiada potrzebom naśladowców, po prostu nie zostanie zaakceptowany. W celu realizacji funkcji planowania w zarządzaniu opracowano wiele metod. Może to również obejmować umiejętności zarządzania czasem i umiejętności wyznaczania celów przed obserwującymi (w tym umiejętności delegowania). Jak na ironię, role planowania rzadko są podkreślane.
5. Wpływ … Lider musi być w stanie dokonywać zmian zarówno w wewnętrznym świecie wyznawców, jak iw ich zachowaniu. Aby to zrobić, musi posiadać umiejętności oddziaływania werbalnego (zmiana przekonań, manipulacja mową, racjonalna perswazja itp.) i niewerbalnego (gesty sugestii i władzy, przykład osobisty itp.). Ta funkcja również wyszła poza obszar zainteresowania, gdy rozważali ją różni autorzy w rolach przywódczych, ale zwykle jest implikowana w rolach mających na celu inspirację i wpływ emocjonalny.
6. Rozwój … Lider nie tylko wyznacza cele i pomaga je osiągnąć, ale w procesie ich osiągania rozwija swoich podwładnych. Ludzie dążą do tych, którzy są ponad nimi i od których mogą się czegoś nauczyć. Do pełnienia funkcji lider może potrzebować: analitycznego myślenia (przed wyjaśnieniem, jak przebiega akcja, należy ją uporządkować na półkach); podstawowe umiejętności nauczyciela i coacha. Ogólnie rzecz biorąc, lider musi mieć bogatą wiedzę i doświadczenie życiowe, aby ludzie chcieli się od niego uczyć. W przypadku Belbina tę funkcję może pełnić obiektywny krytyk; Umansky ma przywódcę-erudytę, przywódcę standardowego, przywódcę-mistrza.
7. Kontrola dynamiki grupy … Lider inicjuje proces interakcji grupowej, wyznacza jego kierunek i w razie potrzeby dopełnia go. Lider kontroluje stan emocjonalny grupy (zarządzanie stanem emocjonalnym grupy można wyróżnić jako osobną podfunkcję), może wzmacniać interakcję między członkami grupy, a także prowokować ich do otwartego wyrażania ukrytych konfliktów w celu usunięcia agresji wewnątrzgrupowej i szybkiego przejścia etapu kryzysu. Aby pełnić tę funkcję, lider musi mieć: inicjatywę; umiejętności doboru rozmiaru (określenie, kiedy następuje spadek aktywności w grupie i jaki jest obecnie klimat emocjonalny w grupie); umiejętność negocjowania i rozwiązywania konfliktów. Dla Belbina pełnienie takiej funkcji można zaliczyć do roli „duszy firmy”; dla Umansky'ego jest to lider-inicjator, jednak obie te role implikują jedynie odrębny aspekt pełnienia zidentyfikowanej przez nas funkcji.
8. Wykonanie … Sam lider jest częścią działania grupy. Jeżeli w ramach przywództwa organizacyjnego lub politycznego można się obejść bez osobistego udziału w nim (w pierwszym przypadku działalność grupy będzie podlegać władzy publicznej, w drugim z reguły włączenie lider w działaniach jest albo niemożliwy (ze względu na ogrom i długofalowe cele), albo ogranicza się do indywidualnych prób wykazania „bliskości z ludźmi”, wtedy w przywództwie nieformalnym lider, który nie uczestniczy w działaniach, będzie najbardziej prawdopodobnie w ogóle nie będzie postrzegany jako taki lub, przeciwnie, będzie postrzegany jako tyran. Lider nie może jednak bezpośrednio uczestniczyć w zajęciach grupowych, pod warunkiem, że prowadzi inne działania mające na celu rozwiązywanie problemów grupowych (planowanie, myślenie o pomysłach). Jednocześnie konieczne jest, aby grupa rozumiała wagę działalności tego lidera. W pełnieniu tej funkcji lider daje również osobisty przykład, dlatego musi posiadać wysoki poziom umiejętności, wiedzy i umiejętności do wykonywanej czynności. Belbin wyraża tę funkcję w roli realizatora; dla Umansky'ego w roli lidera standardowego, lidera-mistrza, lidera-egzekutora.
9. Prezentacja grupowa … Funkcja zakłada, że lider jest uosobieniem grupowych wartości, ideałów i przekonań. Pozwala to liderowi zająć pozycję lidera i dopasować się do przekonań swoich zwolenników. Lider jest również reprezentantem grupy w otoczeniu zewnętrznym, prowadzi negocjacje w imieniu grupy i odpowiada za jej decyzje. Aby poprawnie zdefiniować wartości, przekonania i normy grupowe, przywódca musi: posiadać umiejętność kalibracji i dobrą uwagę; być w stanie zauważyć, co jest ważne dla obserwujących, a co nie; potrafić prezentować się we właściwy sposób, a tym samym dostosować się do grupowych wartości przekonań i norm. Idealnie, lider powinien stać się najlepszym przedstawicielem grupy i bezpośrednim uosobieniem jej ideału (choć często przywództwo może odbywać się kosztem innych cech). Lider może również potrzebować umiejętności negocjacji i budowania wizerunku, aby właściwie reprezentować grupę w środowisku zewnętrznym.

Lider może delegować te funkcje poszczególnym członkom grupy (stąd w szczególności pojawiają się odrębne role przywódcze), jednak aby utrzymać pozycję lidera, powinien zastrzec sobie prawo do podejmowania decyzji i wyznaczania ostatecznych celów.

Przydzielanie funkcji jest ważnym tematem, nie tylko dlatego, że pomaga określić, co w końcu powinien zrobić lider, ale także dlatego, że to wykonywanie tych funkcji czyni lidera liderem. Poprzez funkcje lidera możemy zrozumieć, w jaki sposób i w jakich kierunkach można rozwijać liderów, zarówno w środowisku zawodowym, jak iw życiu codziennym.

Lista bibliograficzna

1. J. Moreno. Psychodrama. - M.: Eksmo-prasa. 2001
2. Schindler R. Dynamische Prozesse in der Gruppenpsychotherapie (Dynamiczne procesy w psychoterapii grupowej) / Gruppenpsychotherapie und Gruppendynamik, 2, 1968, 9-20
3. P. M. Belbina. Rodzaje ról w zespołach zarządzających. - M.: Hipopotam. 2003
4. G. Mintzberga. Struktura w pięść: budowanie efektywnej organizacji. - SPb.: Piotr. 2004
5. Umansky L. I. Psychologia umiejętności organizacyjnych: autor. diss. … dr psychol. Nauki: 19.00.01. - M., 1968.
6. Parygin BD Psychologia społeczna. Geneza i perspektywy / BD Parygin. - SPb.: SPbGUP. 2010.
7. Parygin BD Przywództwo i przywództwo // Przywództwo i przywództwo: sob. - L.: LGPI. 1973.
8. Bales R., Slater P. Różnicowanie ról w małych grupach decyzyjnych // T. Parsons i R. Bales (red.). Proces rodziny, socjalizacji i interakcji. - N. Y.: Bezpłatna prasa. 1955.
9. E. Berno. Lider i grupa. O strukturze i dynamice organizacji i grup. - M.: Eksmo. 2009