Jak Zdobyć Pracę W Wymarzonej Firmie: Rozmowy Kwalifikacyjne Od "A" Do "Z"

2024 Autor: Harry Day | [email protected]. Ostatnio zmodyfikowany: 2023-12-17 15:52

Menadżer średniego szczebla zwrócił się do mnie o konsultację z prośbą o pomoc w zaliczeniu wywiadu z zachodnim producentem TOP-10 branży farmaceutycznej na stanowisko odpowiadające jego obecnemu stanowisku. Wcześniej pracowaliśmy nad kilkoma mrożącymi krew w żyłach przekonaniami, które znacząco wpłynęły na jego standard życia i chęć pójścia dalej, teraz potrzebne były sesje coachingowe, aby rozwinąć umiejętności prowadzenia rozmów z działem HR i zrozumieć, dlaczego dotychczasowe doświadczenia interakcji z HR w dużych firmach była negatywna. Klient, nazwijmy go Dmitry (nazwisko klienta, nazwy firm i produktów zostały zmienione, sesja publikowana za uprzejmą zgodą mojego rozmówcy), miał kilka niejednoznacznych przejść i nieprzyjemne zmniejszenie kariery, chciałby aby dowiedzieć się, jak wygładzić te ostre zakręty, a także po kolejnym wywiadzie klient otrzymał informację zwrotną od „agresywnego menedżera” bez żadnego deszyfrowania. Poprosiłem o opis stanowiska i przeanalizowałem potrzeby pracodawcy, koncentrując się na zarządzaniu ludźmi, ukierunkowaniu na wyniki, dojrzałości osobistej, wizji strategicznej, umiejętnościach analitycznych i cechach przywódczych. Postanowiono dostosować atuty klienta do potrzeb pracodawcy, wygładzić ostre krawędzie podczas przejścia i tam, gdzie to możliwe, zaostrzyć słabe punkty, ucząc się przewidywania niewygodnych pytań i omijania ich z wyprzedzeniem.

Zastanawiając się nad formatem tego artykułu, postanowiłem podać jak najwięcej przydatnych informacji, praktycznie niczego nie redukując, a jedynie czyniąc je tak przejrzystymi i czytelnymi, jak to tylko możliwe. Tekst prezentowany jest w formie dialogu z klientem, w którym sam proces myślenia działu personalnego ujawnia się w najdrobniejszych szczegółach, w rzeczywistości okazała się cała instrukcja zaliczenia wywiadu, która nie ma analogii, z którego może korzystać każdy, niezależnie od stanowiska. Jestem przekonany, że ten materiał pomoże wielu osobom zrozumieć logikę rozwoju kariery, wykazać swoje mocne strony i atuty, a także przewidzieć niewygodne pytania przeciwnika, co pozwoli im na uzyskanie atrakcyjniejszych warunków i pracę w wymarzonych firmach. Urocza podróż, przyjemna lektura!

Klient: Dzień dobry, Ivan. Tym razem ubiegam się o przygotowanie do rozmowy kwalifikacyjnej na stanowisko menedżerskie kierownika regionalnego w firmie TOP-10, obecnie zajmuję równorzędne stanowisko we wschodnim producencie farmaceutycznym.

Trener: Dzień dobry, Dmitry, mam opis stanowiska, zaczynajmy. O jakiej linii produktów i obszarze odpowiedzialności mówisz?

Klient: Południowa połowa Moskwy i region moskiewski, HR (specjalista HR) mówił o linii zdrowia mężczyzn / kobiet.

Trener: Rozumiem. Rozmawialiśmy przez telefon, że rozmowy kwalifikacyjne z HR są największym wyzwaniem, dlatego w dzisiejszej sesji obejmę stanowisko Dyrektora HR.

Klient: Dobrze. Z bezpośrednim przełożonym nie mam problemów, a dział personalny zadaje wiele niezrozumiałych i niezbyt przyjemnych pytań.

Trener: Możemy iść na dwa sposoby. Albo najpierw odtwórz cały wywiad, a potem posortuj wszystkie opinie, albo możemy to zrobić po kolei, przerywając, dając kilka mikrofeedbacków. Jak będzie ci wygodniej?

Klient: Chodźmy dalej, żeby niczego nie przegapić.

Trener: Zgoda. Dobry. Następnie, Dmitry, bardzo dziękuję za przybycie na nasze spotkanie. Proszę opowiedzieć nam coś o sobie.

Klient: Dziękuję. Bardzo się też cieszę, że mogę być z Tobą na rozmowie kwalifikacyjnej. Nazywam się Dmitrij XXX. Z wykształcenia jestem lekarzem, studia ukończyłem w 2007 roku. Potem przez krótki czas studiował temat zdrowia mężczyzn. W swojej działalności odwiedził wiele ośrodków naukowych, gdzie zapoznał się z zawodem przedstawiciela medycznego. Umieściłem więc swoje CV na HeadHunter i wylądowałem w XXX Alpha. Jak to wybrałem? Tak, w rzeczywistości wcale. To pierwsza firma, która mnie zaprosiła, zdałem rozmowę kwalifikacyjną i od razu zostałem przyjęty.

Po zrekrutowaniu i zdobyciu lojalności klientów rozpoczęto wprowadzanie na rynek nowego produktu, za którego sprzedaż od 50 do 100 opakowań miesięcznie przedstawiciele firmy otrzymywali indywidualną premię. Udało mi się spełnić tę normę dzięki dobrze zbudowanym relacjom z klientami w ciągu pierwszych dwóch miesięcy, wyprzedzając bardziej doświadczonych kolegów. Ja i pięciu innych pracowników w całej Rosji otrzymaliśmy niewielką premię pieniężną (z której byłem bardzo dumny). W tym samym miejscu, w firmie „XXX Alpha”, zdałem swoje pierwsze szkolenie z zakresu sprzedaży.

Trener: Dmitry, zatrzymuję cię. Wyglądać. Jaka jest krótka historia o sobie? To trzy minuty bez odniesienia do wykształcenia, tego, kim jestem jako profesjonalista, jakie jest moje ogólne pochodzenie. Gdzie się rozwinąłem, gdzie rozwinąłem szkołę korporacyjną. Widzisz, wszystkie życiorysy, szczerze mówiąc, są studiowane ukośnie w drodze na spotkanie z kandydatem. Dlatego raczej naiwnością jest oczekiwanie, że cała twoja biografia zostanie wysłuchana przez 20 minut. Ludzie tracą koncentrację po trzech minutach. A myślenie, że oni również dokładnie wszystko przestudiowali, jest również błędne.

Dlatego proponuję zrobić opowiadanie o sobie według pewnej trzystopniowej formuły, warunkowo podzielonej przez minutę na każdy krok.

Krok numer 1. Podajesz krótkie podsumowanie wszystkich doświadczeń zawodowych, podkreślając akcenty. Na przykład: dzień dobry, mam tyle lat doświadczenia w takich a takich branżach, w takich a takich funkcjach, w takich a takich lokalizacjach geograficznych, odpowiedzialność za takie a takie leki, odpowiednio, zarówno generyczne, jak i oryginalne. W takich a takich grupach, takich a takich portfoliach, takich a takich regionach zbudowałem zespół, mam doświadczenie menedżerskie od takiego a takiego roku.

Ważne są tutaj umiejętności menedżera ludzi. Można również podkreślić, że pracowałem warunkowo zarówno w Rosji, jak i w międzynarodowych, europejskich, orientalnych producentach farmaceutycznych, mam bardzo zróżnicowane doświadczenie pod względem portfolio, rodzajów spółek i otoczenia korporacyjnego.

Tutaj ważne jest, aby jasno powiedzieć, że właśnie tam rozwinąłem się jako profesjonalista. To jest pierwsza rzecz. Wszystko to należy ująć w dwóch zdaniach. Wymień bardzo krótko.

Krok numer 2. Następnie mówisz o roli, w której jesteś teraz. W tej chwili pracujesz, więc mówisz, że: „W mojej obecnej roli odpowiadam za sprzedaż i promocję marketingową w takim a takim portfolio produktów na takim a takim terenie, podległym…”. W tym miejscu dodajesz, zgłoś się do szefa przedstawicielstwa, a nie do kierownika krajowego, to też należy podkreślić.

W tym miejscu, w drugim kroku, należy bardzo, bardzo krótko wspomnieć o jednym lub dwóch projektach, które wdrożyłeś, najlepiej na stanowisku kierowniczym, a to doświadczenie jest istotne dla wakatu, który przyszedłeś omówić. W tym przypadku mówimy o tym, jak, jak rozumiem, rozwijać zespół. Pracodawca w opisie stanowiska dużo mówi o zarządzaniu, szkoleniu i dojrzałości osobistej, co należy podkreślić. Dlatego jeśli będą jakieś przypadki, w których udało Ci się wyhodować swojego pracownika, idealnie do poziomu następcy, to będzie to ogromny „plus”, podobny przykład podałeś mi przez telefon. Albo połóż nacisk na udane wprowadzenie nowego produktu na rynek, albo na przekroczenie celu sprzedażowego, coś związanego z bezpośrednimi obowiązkami, co może jeszcze bardziej podkreślić Twoje kompetencje w tej roli i wywołać dodatkowe pytania. Twoim celem nie jest podanie wszystkich szczegółów naraz, ale nakreślenie kilku interesujących przełomowych projektów bardzo dużymi pociągnięciami, aby zwrócić na nie uwagę ankietera. Upewnij się, że po skończeniu opowiadania o sobie, oni chcą do tego wrócić, a Ty jesteś z tego tylko zadowolony, bo wcześniej przygotowałeś treść opowiadań.

Krok numer 3. Dalej, ledwie wspominając o tych projektach, przechodzisz do trzeciego kroku, w którym rzucasz pomost między tym, gdzie jesteś teraz, a tym, gdzie chcesz iść dalej. Z punktu widzenia logiki rozwoju Twojej kariery. I podaj przyczynę, która skłoniła Cię do rozważenia nowych wakatów.

Koniecznie powiedz, co konkretnie Cię interesuje w tej firmie, dlaczego to ona, a nie inna. I dlaczego właśnie ta rola, dlaczego interesuje Cię nowe portfolio produktów. Można powiedzieć, że z jednej strony jest to dla Ciebie szansa na pewnego rodzaju horyzontalny wzrost, powrót do TOP-10. A z drugiej strony jest to okazja do poszerzenia swojej wiedzy, ponieważ to z tą kategorią produktów wcześniej nie pracowali. W motywacji należy podkreślić, że: „Po ukończeniu studiów medycznych przez pierwszy rok zajmowałem się nauką i badaniem tematu zdrowia mężczyzn. Początkowo było mi bardzo blisko.”

Tak więc nie będzie żadnej ceny, jeśli będziesz w stanie zarządzać tymi kluczowymi kamieniami milowymi i swoją motywacją do ruchu w ciągu trzech minut. Bo w każdym razie kolejnym pytaniem naszego rozmówcy będzie: „Dlaczego chcesz odejść? A dlaczego chcesz do nas dołączyć?” Ale te pytania można zadać w niewygodnych dla ciebie momentach, a ty, biegnąc do przodu, przedstawiasz je w tonacji, w której wygodnie jest ci mówić. Ogólnie rzecz biorąc, przekazujesz możliwy niewygodny temat przejścia. Tak więc w ciągu pierwszych pięciu minut omawiasz ten temat w scenariuszu, który jest dla Ciebie wygodny, a następnie robisz wydech i omawiasz swoje doświadczenie zawodowe. Jeśli nie ma pytań, czy możemy ćwiczyć?

Klient: Daj spokój, tak. Więc napisałem trochę tutaj. Uogólnienie doświadczenia zawodowego. Jestem gotowy.

Trener: Witam. Dziękuję za przybycie. Proszę opowiedzieć nam coś o sobie.

Klient: Dzień dobry Nazywam się Dmitry. Łączne doświadczenie 13 lat, z czego ponad pięć lat na stanowiskach kierowniczych w różnych niszach medycznych, zarówno w firmach oryginalnych, jak i generycznych. Na moim obecnym stanowisku promuję szerokie portfolio produktów farmaceutycznych z zakresu gastroenterologii, antybiotyków, pediatrii, traumatologii i neurologii.

Obecnie kieruję regionem moskiewskim i Centralnym Okręgiem Federalnym.

Trener: Chcesz udzielić więcej informacji? Wspomniałeś tylko o portfolio, ale nie powiedziałeś, że pracowałeś w firmach rosyjskich, europejskich i wschodnich. I to zarówno po stronie producenta, jak i po stronie agencji marketingowej do promocji. Że masz wyjątkową perspektywę z obu stron, której najprawdopodobniej nie ma większość innych kandydatów, którzy przyszli na rozmowy kwalifikacyjne. To szerokie i wyjątkowe doświadczenie. Dodaj również, w którym roku zarządzasz zespołem.

Klient: Rozumiem. Dobry. Nazywam się Dmitry, mam ponad 13 lat doświadczenia w branży farmaceutycznej, z czego ponad 5 lat na stanowisku kierowniczym. Pracowałem w firmach rosyjskich, indyjskich, amerykańskich, zachodnioeuropejskich, zarówno w TOP-10 jak iw małych firmach rodzinnych. Powstało szerokie spojrzenie, zarówno od strony producenta, jak i od strony agencji marketingowej na rzecz promocji. Pracował w dziedzinach medycznych: gastroenterologia, antybiotyki, pediatria, traumatologia, neurologia, laryngologia.

Po drugie: teraz pracuję na stanowisku kierowniczym kierownika regionalnego działu promocji dla regionów Moskwy i Centralnego Okręgu Federalnego. W moim bezpośrednim podporządkowaniu jest dwunastu pracowników, z których 8 jest w Moskwie, a 4 w Centralnym Okręgu Federalnym.

W tej chwili chcę iść dalej, wrócić do oryginalnej firmy i szukać horyzontalnego wzrostu, nie pracowałem w dziedzinie zdrowia mężczyzn i kobiet. Ale pośrednio poruszyłem ten temat, kiedy zajmowałem się działalnością naukową po instytucie, jest mi bliski.

Krótko opowiem o udanych projektach. Mogę podkreślić, że teraz w mojej bezpośredniej podwładności jest kluczowy opiekun klienta, którego zatrudniłem i wychowałem. Jest uważany za bardziej horyzontalnie za poważniejszy projekt raka, jeśli się powiedzie, może szybko znaleźć się na wiodącej pozycji.

Wielokrotnie z sukcesem wprowadzałem na rynek nowe produkty, bardziej szczegółowo omówię premiery dwóch nowych produktów wydanych około rok temu. W tej chwili mój zespół, zaczynając od zera, osiągnął produktywność sprzedaży 100 opakowań na przedstawiciela medycznego kosztem pierwszego produktu 700 rubli za opakowanie, a drugiego - 1000. Jednocześnie praktycznie nie mamy wsparcia z sieci aptek i oddziału szpitalnego, to wszystko to my zrobiliśmy to sami. No i jedno z moich głównych osiągnięć: potrafię stworzyć zespół od podstaw, mogę rekrutować i rozwijać pracowników. W obecnej firmie, kiedy po raz pierwszy dostałem pracę, musiałem zwolnić kilka osób ze starego zespołu, a właściwie założyć nowy i go rozwijać. Czy powinniśmy o tym porozmawiać? Z tego doświadczenia otrzymałem wiele nieprzyjemnych pytań. Może z tego powodu otrzymałem informację zwrotną na temat „agresywnego menedżera”?

Trener: Tak, tak, tak, jeszcze do tego wrócę. A trzecia część opowiadania?

Klient: Część trzecia. I podoba mi się to drugie. Gdzie chcę się teraz przenieść? Chcę przejść do oryginalnej firmy.

Trener: Świetnie.

Klient: Trochę pomieszałem punkty.

Trener: Nic. Brzmiało to świetnie. Niebo i ziemia w porównaniu do tego, jak się pierwotnie rozpoczęły. Brzmi znacznie czyściej i bardziej uporządkowanie. Jedyny komentarz: kiedy wyznaczyłeś obszar odpowiedzialności, wszystko jest w porządku, wszystko jest jasne. A potem przeszli do wzmianki o projektach. Ogólnie rzecz biorąc, twój pierwszy i trzeci projekt są mniej więcej tym samym, chodzi o budowanie zespołu. Więc nie ma sensu powtarzać.

Klient: Trzeci oznaczał, że rekrutowałem ludzi od podstaw, a w pierwszym nie tylko rekrutowałem, ale też wychowywałem pracownika.

Trener: Myślę, że w związku z tą rolą ważniejsze jest podkreślenie, że wychowałeś silną osobę, którą w zasadzie jesteś w stanie nie tylko odpalić, ale też wychować ludzi z zespołu, który masz. Myślę więc, że pierwszy przykład jest bardziej odpowiedni. Podkreśl tylko, że w ciągu trzech lat mój zespół wyrósł z silnego pracownika na key account managera, którego teraz rozważasz do awansu w projektach onkologicznych. Przynajmniej niech nie następca, jak rozumiem, ale okazało się, że ktoś go wychowa, to dobry „plus”. Należy podkreślić takie przykłady z doświadczenia menedżerskiego i chęć wychowania ludzi. Zadaniem kompetentnego menedżera jest pozostawienie nie spalonego pola, ale przeciwnie, silnego zespołu.

I drugi projekt z premierą… Wszystko powiedziałeś idealnie, ale zacząłeś wchodzić w szczegóły. Dlaczego muszę wiedzieć, ile kosztuje opakowanie leku? Ciekawiło mnie, że podniosłeś sprzedaż nowego produktu od podstaw do takiej a takiej wielkości w sztukach lub w pieniądzach, jaki był udział w całkowitych przychodach twojego portfela i przychodach firmy jako całości, co jaki był udział w rynku i przez jaki okres? Nie podałeś dokładnej liczby, aby to było jasne. I nie powiedziałeś, jak długo. Oznacza to, że nie miałem w głowie obrazu, co właściwie było osiągnięciem. Odnosi się wrażenie, że kiedy nic nie masz, a przynajmniej coś zrobiłeś, zawsze wygląda to na piękne osiągnięcie. Ale co to było? Może te wyniki osiągnięto na spadającym rynku, czy coś innego. Musisz pomyśleć o tym, jak to sformułujesz.

I rzeczywiście, fakty zwolnień na początku dołączania do firmy brzmiały jakoś kategorycznie. Jeśli chodzi o HR to na pewno miałabym pytanie: „Co spowodowało tę decyzję? Co skłoniło do podjęcia decyzji o zwolnieniu kilku osób naraz i zrekrutowaniu nowych?”

Klient: Rozumiem. Było to spowodowane spadkiem sprzedaży, ludzie nie pracowali dużo i nie chcieli. I, szczerze mówiąc, już trzeba było to zrobić, ale na moim miejscu nie było nikogo. Mój przełożony i ja omówiliśmy to i podjęliśmy wspólną decyzję.

Trener: Nieprzekonujący.

Klient: Jak przekonać? Może wtedy w ogóle nie powinniśmy o tym rozmawiać?

Trener: W krótkiej opowieści o sobie zdecydowanie nie musisz o tym mówić. Po prostu, jeśli to się pojawi i zaczną cię bardziej szczegółowo pytać o umiejętności zarządzania (a te przykłady trzeba podać), to ważne jest, aby pomyśleć o tym, jak to przedstawisz. Ważne, żeby zacząć tutaj nie od tego, że „przyjechałem, zespół nie był taki, ludzi od razu zwolniłem”, ale przede wszystkim, żeby wypowiadać zadania biznesowe. Że doszli do takich a takich zadań, aby sprowadzić produkt z minusa na plus, zwiększyć udział w rynku. Przeprowadziliśmy audyt zespołu, zobaczyliśmy, że tak wielu z tak wielu nie ciągnie. Omówiliśmy tę kwestię z bezpośrednim przełożonym i uzyskaliśmy zgodę na zastąpienie słabych ogniw, co udało się zrealizować. A potem mówisz o wynikach sprzedaży za miniony okres. Potem wymyśliliśmy krótką historię, czy idziemy dalej, czy są jeszcze jakieś pytania?

Klient: Wszystko jasne, dziękuję.

Trener: Drugą częścią pytania, na które natrafiają kandydaci, jest wykazanie wymaganych kompetencji. Otrzymałeś informację zwrotną na temat ciebie jako agresywnego menedżera, zajmijmy się tym. Opowiedz nam o najtrudniejszym zadaniu, z jakim musiałeś się zmierzyć podczas pracy z zespołem.

Klient: Najtrudniejsza część? Kwestia motywacji pracowników. W firmie, w której pracuję, maksymalna pensja przedstawiciela medycznego wynosi XX tys. brutto i nie ma możliwości jej podwyższenia. I niestety firma praktycznie nie posiada normalnej floty pojazdów. Samochody są zepsute, od dawna nie były naprawiane, a jazda nimi nie jest bezpieczna. Część pracowników albo biega pieszo z garścią materiałów promocyjnych, albo na własny koszt samochodami bez odszkodowania. Ciągle trwają fale oburzenia, wiele osób jest w biernych poszukiwaniach. A kwestia ich motywacji brzmi dla mnie dość poważnie.

Coach: A jak sobie z tym poradziłeś w obliczu wprowadzania nowych promocji produktów?

Klient: Kiedy podzieliliśmy plan sprzedaży, kładłem większe obciążenie na silnych pracowników, na tych słabszych zgodziłem się na mniejszy plan. No, plus to wszelkiego rodzaju wsparcie z mojej strony. To znaczy, jeśli coś nie wyszło przedstawicielowi podczas wizyty, wgryzałem się w klienta zębami i próbowałem go dorwać.

Trener: Czy możesz podać konkretny przykład?

Klient: Konkretny przykład? Cóż, spójrz, wybrano pewną pulę aptek, trzeba było umieścić tam co najmniej jedną paczkę nowych przedmiotów. Wielu przedstawicieli medycznych w tym czasie było słabych, ich staż pracy wynosił od 4 do 6 miesięcy. Dlatego podczas wspólnych spotkań z klientami przeprowadziłem wiele wizyt pokazowych, po których dużo dyskutowaliśmy i szkoliliśmy. Ludzie poszli na pola i ciągle do mnie dzwonili, że nie mogą nic zamówić, a że nie czują się odnoszącym sukcesy przedstawicielem medycznym, może muszą coś zmienić i ten zawód nie jest dla nich. Zawsze zapewniałem, że właściwie byłem mamą i tatą. A pierwsze, chyba trzy miesiące, cała sprzedaż była efektem naszych wspólnych wizyt, kiedy prowadziłem pokazy, otrzymywałem zamówienia i oświadczenia. Potem stopniowo wszystko zaczęło się kołysać, pracownicy nawiązali lojalne relacje. Dla mnie był to najtrudniejszy moment, zespół nie zdobył jeszcze doświadczenia, ale od razu rozpoczęło się wprowadzanie dwóch leków.

Mieliśmy problemy z sieciami aptecznymi, one nadal się utrzymują, problemy z dystrybutorami na szczęście zostały już rozwiązane. Oznacza to, że produkt był prezentowany tylko u jednego małego dystrybutora, prawdopodobnie przez pierwsze cztery miesiące. Współpracują z nim nie wszystkie apteki w Moskwie. Samodzielnie przeszukałem bazę aptek, z którymi współpracuje ten dystrybutor, pomagali moi koledzy z innych firm, badaliśmy te apteki, podzieleni przez przedstawicieli. Odległości między punktami aptecznymi były dość duże, a przy braku floty samochodowej logistyka okazała się niezwykle trudna. To było wystarczająco trudne, posiadanie własnego samochodu bardzo mi pomogło.

Trener: Cóż, to znaczy, ogólnie rzecz biorąc, jest to przykład na to, że całą sprzedaż ściągałeś na siebie, podczas gdy pracownicy zdobywali doświadczenie?

Klient: Masz rację. Prawie niemożliwe było zabranie kompetentnych ludzi z doświadczeniem do takiego rozwidlenia. Niektóre wakaty musiały być obsadzone przez osoby bez wykształcenia medycznego. Nauczyłam się tłumaczyć język medyczny na ludzki, aby w prostych słowach wytłumaczyć całą część medyczną pracownikowi bez wykształcenia medycznego. I to był kolejny duży problem. To tak, jakby nauczyć prawnika, jak w krótkim czasie zostać dobrym mechanikiem samochodowym.

Trener: Rozumiem. A jak dzisiaj oceniasz swój zespół?

Klient: Dziś mój zespół bardzo dobrze zna i rozumie część medyczną. Pracownicy doskonale przekazują materiał klientowi, pracują według struktury, zgodnie ze strategią marketingową. Osoby fizyczne mogą pochwalić się stałym otrzymywaniem premii gotówkowych za sprzedaż indywidualną.

Trener: Rozumiem. Jeśli chodzi o sprzedaż, jakich metod używasz? Jakie narzędzia marketingowe? Jak są agresywni?

Klient: Jeśli chodzi o narzędzia marketingowe, to wszystko, co mamy, to prezentacje z centrali, które menedżer dostosowuje do swojego zespołu i klientów oraz materiały promocyjne. Centrala pisze prezentacje w języku angielskim i wysyła je do dealerów. Kierownicy projektów tłumaczą je na język rosyjski i wysyłają do liderów regionalnych, którzy prezentują zespołom, opowiadają strategię z góry. Ponadto zbierane są informacje zwrotne od menedżerów, niezależnie od tego, czy zgadzają się z tym, czy nie. Jeśli się nie zgadzasz, dyskutowane jest, co należy zmienić lub dodać, jakie uwagi. Niestety rynek wszędzie jest inny, a informacja zwrotna zajmuje dużo czasu, jeśli są luki w strategii, to bardzo trudno dostosować ją do rzeczywistości.

Kiedy wysłano strategię uruchomienia serii XXX, skierowano nas do neurologów. A XXX wśród neurologów jest daleki od największego potencjału i nie jest pierwszą linią recept. A my staraliśmy się dostosować strategię marketingową i udać się do innych specjalistów, to są traumatolodzy. Długo nie było na to zielonego światła. Ale potem osiągnęliśmy nasz cel, a kierownictwo pozwoliło nam pracować z tą publicznością zgodnie z linią XXX, traumatolodzy w Rosji okazali się najbardziej lukratywną publicznością. Można zatem powiedzieć, że wiele działań marketingowych realizowanych jest również przez siły menedżerów.

Trener: Słyszałem, że centrala przygotowuje prezentacje i je sprowadza, strategie nie były dostosowane do realiów rynku rosyjskiego i musiały zostać zrewidowane wspólnymi siłami, udowadniając swoją rację zarządowi. A kim jest „my”?

Klient: Ja i inni menedżerowie.

Trener: Ale czyja to była inicjatywa w tym przypadku?

Klient: Ogólna inicjatywa. Ponieważ nadal chodziliśmy do traumatologów z innymi produktami, zaczęliśmy widzieć punkty sprzedaży. Podczas wizyt doprecyzowano zainteresowanie i potencjał nowego produktu, pojawiły się terminy próbne. A kiedy było więcej punktów sprzedaży, zaczęli nas słuchać.

Trener: Jak przebiegał podział zgodnie z zasadą produktu? Czy terytorium było po prostu podzielone i wszyscy menedżerowie sprzedawali wszystko?

Klient: Każdy menedżer wraz ze swoim zespołem sprzedaje całą linię produktów. Są pewne podziały. Przedstawiciele Moskwy i niektórzy regionalni są podzieleni na dwie linie. Pracownicy różnych linii mogą udać się do tych samych klientów, ale z różnymi produktami.

Trener: Nie do końca to rozumiałem. Oznacza to, że ten sam przedstawiciel medyczny może zgłaszać się zarówno do Ciebie, jak i do innego menedżera?

Klient: Nie, tylko ja. Mogą po prostu przecinać pola, trafiać do tych samych klientów.

Trener: Och, rozumiem. Jaki udział sprzedaży w całkowitych przychodach firmy zajmował Pan wśród współpracowników?

Klient: Trudno mi teraz odpowiedzieć na to pytanie. Mogę powiedzieć w kategoriach produktywności i wzrostu produktywności. Powiedzmy, że nasze wyniki się nie pokazały. Każdy menedżer jest odizolowany i tylko szef wie, jakie są jego wyniki.

Trener: Och, tak.

Klient: Tak, ściśle przestrzegana jest zasada „dziel i rządź”. Jeśli weźmiemy moją produktywność w Moskwie na jednego pracownika w regionie X z małym milionem. W Centralnym Okręgu Federalnym wydajność na pracownika w wierszu 1 wynosi około X milionów, w wierszu 2 - XXX tys., ma mniej produktów.

Trener: Niestety to nic dla mnie nie znaczy, tych liczb nie da się z niczym porównać. Ale może wtedy możesz powiedzieć, jak skutecznie zrealizowałeś plan sprzedaży?

Klient: Jeśli chodzi o miasto IKS, to jest tam duży wzrost, plan jest teraz w okolicach 106%. Jeśli weźmiemy IGREKA w mieście, to jest 102%. Suma dla regionu moskiewskiego na moim terytorium wynosi 97%. Łącznie w Moskwie - 103%.

Trener: Czy mogę podać ogólną figurę?

Klient: Generale, no cóż, jeśli podsumujemy generała, a nawet pod względem wydajności, to jest to około 100%.

Trener: A raczej?

Klient: Nie mogę spasować tak szybko. Analizujemy i raportujemy według miasta i powiatu personelu terenowego.

Trener: Myślę, że to ważne. Chcemy poznać wyniki Twojej sprzedaży w tym okresie. I tu nikt nie chce słyszeć zestawienia, pokazywać ogólne dane za poszczególne okresy, czy są spełnione, przepełnione czy nie zrealizowane w stosunku do planu sprzedaży i podać ile.

Klient: Rozumiem.

Trener: Około 100% w ciągu ostatniego roku. A do poprzedniego?

Klient: Wzrost w tej chwili w porównaniu do ubiegłego roku dla IKS wynosi 9%, dla IGREK 7%. Moskwa i region moskiewski również mają dodatni wzrost w porównaniu z ubiegłym rokiem - 6%.

Trener: Czy zrealizowałeś swój cel sprzedażowy w zeszłym roku?

Klient: W zeszłym roku plan nie został zrealizowany.

Trener: Jaki jest tego powód? Oprócz tego, że zespół był dopiero zrekrutowany i był młody.

Klient: Tylko to.

Trener: Rozumiem. I w związku z tym faktycznie zdecydowałeś się przejść dalej? Czy są jakieś wyzwalacze, które motywują Cię do rozważenia nowych ofert?

Klient: Cóż, jeśli teraz zacznę mówić o flocie pojazdów, dużym obciążeniu pracą i dużej aktywności podróżniczej, jak to będzie odbierane?

Trener: Cóż, w zależności od tego, jak przedstawisz te informacje. Jeśli mówisz o tym emocjonalnie, to tak. Jeśli powiesz jakie fakty i zastosujesz do tego logikę rozwoju swojej kariery, że celowo udałeś się do wschodniej firmy, aby zwiększyć swój obszar odpowiedzialności i zdobyć doświadczenie w zdalnym zarządzaniu pracownikami. I wszyscy rozumieją, że słowo „firma wschodnia” nie oznacza „firmy marzeń”.

Klient: Rozumiem.

Trener: Możemy uczciwie powiedzieć: „Celowo udałem się do wschodniej firmy, aby poszerzyć zakres moich obowiązków i zdobyć doświadczenie od kierownictwa Centralnego Okręgu Federalnego. Uważam, że wszystko się udało zarówno pod względem wyników finansowych, jak i zespołu, który wychowałem i z którego jestem dumny. Zadania, do których przyszedłem, zostały wykonane. I oczywiście bardzo chciałbym przenieść się do oryginalnej firmy. A dodatkowymi wyzwalaczami, które kierują poszukiwaniami, jest brak floty samochodowej w firmie, co prowadzi do ciągłych trudności w motywowaniu zespołu. Ale jednocześnie nauczyłem się z tym żyć i sobie z tym radzić”. Można powiedzieć: „Stałem się zahartowanym menedżerem, nauczyłem się motywować zespół nawet w takich warunkach. Więc z samochodami będzie o wiele łatwiej. Ale generalnie moja decyzja wynikała z tego, że zrealizowałem zadania, do których doszedłem: powiększyłem zespół, zrealizowałem plany sprzedażowe i teraz czuję, że jestem gotowy i chcę iść dalej. Moim celem jest horyzontalny wzrost do firmy TOP-10”.

Klient: Tak, teraz szukam w swojej pracy narzędzi, których nie mam.

Trener: Nie. Nie chodzi tu o narzędzia, ale o logikę rozwoju kariery. Że poszedłem do wschodniej firmy po szerokie doświadczenie w zarządzaniu, które otrzymałem. Moje sumienie jest czyste, ponieważ zrealizowałem wyznaczone cele biznesowe, zdobyłem niezbędne doświadczenie i jestem gotowy na kolejny krok do TOP.

Klient: Rozumiem, dziękuję.

Trener: Tak. Oznacza to, że nie mówimy tutaj nic złego o firmie. Wręcz przeciwnie, okazujemy stan szacunku i wdzięczności za zdobyte doświadczenie, które firma dała do zdobycia i rozwoju, bez niego nie odbyłbyś rozmowy kwalifikacyjnej dla menedżera w TOP.

Klient: Rozumiem. W tej chwili zrealizowałem zadania, do których doszedłem. Zbudowałem zespół i go wychowałem. Wspólnie osiągnęliśmy realizację celu sprzedażowego. A teraz chcę konsekwentnie dążyć do celu, do którego zmierzałem – to powrót do dużego gospodarstwa na kierownicze stanowisko. Wielkie podziękowania dla mojego obecnego pracodawcy za zdobyte doświadczenie. Okazało się, że jest bardzo wszechstronny i różnorodny. Wydaje mi się, że po tym będę mógł pracować w każdych warunkach.

Trener: Tak. To naprawdę brzmi szczerze. I z perspektywy dorosłego, a nie ofiary, że wszystko jest takie złe. Że to naprawdę brzmi jak motywacja od, a nie do. OK. O czym jeszcze nie rozmawialiśmy? Pamiętałem. Jakich decyzji kierowniczych żałujesz?

Klient: Trudno odpowiedzieć.

Trener: Musimy pomyśleć o przykładach. Ponieważ jedną z kompetencji, którą wykażą, jest dojrzałość osobista, tutaj konieczne jest wykazanie się umiejętnością brania odpowiedzialności. Ta kompetencja jest pokazana poprzez zadawanie pytania o jakąś epicką porażkę lub o błędy. Najczęściej są to błędy związane z zarządzaniem personelem, relacjami z kontrahentami lub z klientami, być może z jakimś rodzajem komunikacji wewnętrznej. A kiedy ktoś mówi, że „nigdy nie popełniałem błędów, niczego nie żałuję”, to od razu taki dzwonek, że osoba nie jest bardzo dojrzała i nie zastanawia się nad swoimi błędami, nie daje lekcji. Dlatego tutaj musimy postarać się pamiętać.

Klient: Mam przykłady, których żałuję. Ale nie wiem, na ile poprawne byłoby ich wypowiedzenie. Pierwszy chciał rozgrzać pracownika, bo całkowicie się odprężył i przestał pracować. Ale okazało się, że chyba posunął się za daleko, facet napisał potem oświadczenie. Było to bardzo nieoczekiwane dla mojego kierownictwa, między innymi dlatego, że na spotkaniu dałem pozytywną opinię na ten temat. A po drugie: nie mogłem iść na spotkanie z klientem, wszyscy nagle zebrali się w biurze na spotkanie. Postanowiłem wysłać swojego pracownika do klienta, chociaż mogłem przełożyć spotkanie. Myślałem, że sobie poradzi, ale po tym, jak klient przestał się komunikować. Jak poprawne jest wypowiadanie tego?

Trener: Myślę, że to drugie prawdopodobnie nie jest. I pierwszy można powiedzieć. Ale pamiętaj, aby użyć formuły GWIAZDKA, zapisz: to sytuacja, cel, działania, wynik. I koniecznie z wnioskami i lekcjami, które wyciągnąłeś z tej sytuacji dla siebie, pokazując, jak byś dzisiaj zachował się w podobnej sytuacji. Wszyscy popełniamy błędy, ale nie wszyscy bierzemy na siebie odpowiedzialność i tutaj chcą ujawnić tę kompetencję. Jeśli powiesz, że: „Jestem taka cudowna i wszystko, co miałam w życiu tylko piękne rzeczy”, nie wzbudza to zaufania. A kiedy uczciwie powiesz „pomieszałem, ale wyciągnięto z tego lekcję, teraz inaczej postąpię w tej sytuacji”, to budzi zaufanie.

Czy możesz użyć formuły STAR do opisania tej sytuacji? Jaka jest sytuacja? Jaki był kontekst, jaka była wtedy ogólna sytuacja w firmie. Cel - jakie zadanie zostało postawione i jakie ramy czasowe zostały podane. Akcje - jakie kroki zostały podjęte i działania, jeden, dwa, trzy. I w rezultacie, z jakiegoś powodu prawie wszyscy zapominają o tym powiedzieć, do czego to doprowadziło. Cóż, jasne jest, że kiedy zademonstrujesz kilka udanych premier, projektów, jest to wynik przychodów w udziale w rynku, pieniądzach, opakowaniach i tak dalej. I tutaj wynik będzie taki, że pracownik odszedł. Nie należy na tym kończyć, ale powiedzieć: „Z tej sytuacji wyciągnąłem pożyteczne wnioski”. I koniecznie trzeba powiedzieć wprost, że teraz, jeśli dzisiaj masz do czynienia z taką samą sytuacją, zrób to inaczej.

Klient: Dobrze. Powstała nieprzyjemna sytuacja. Jeden pracownik przez cały czas nie odpowiadał na moje e-maile. Dopiero po telefonach dałem jakąś informację zwrotną. Nie tylko nie dotrzymał wszystkich możliwych terminów, ale także podał nieprawdziwe informacje. Omówiliśmy z nim te problemy, obiecał poprawić. Niestety, po krótkim czasie jego zachowanie powróciło. Mówiłem bardziej dyrektywnie i być może posunął się za daleko, zaraz po rozmowie napisał oświadczenie i odszedł z firmy. W tym przypadku nauczyłem się lekcji: aby omówić takie momenty w łagodniejszej formie, ao takich naruszeniach należy powiadomić bezpośredniego przełożonego i być może niektóre momenty powinny być omówione przez nas trzech.

Trener: Dobrze. Co właściwie byś teraz zrobił w takiej sytuacji?

Klient: Zrobiłbym to. W rozmowie z szefem powiedział: „Twój pracownik z jakiegoś powodu odszedł, a ty nie dałeś informacji zwrotnej o jego błędach i powtarzających się naruszeniach dyscypliny. Dlatego pytanie jest dla ciebie”. Odpowiedziałem: „Rozumiem swój błąd. Jesteś po prostu bardzo zajęty, a sytuację uznałem za banalną, zawsze zdarzają się przypadki, gdy ktoś coś opóźnia i nie wysyła, nie chce ciągnąć.”

Trener: Są dyrektorzy, którzy chcą ciągłej informacji zwrotnej i eskalacji, i są tacy, którzy tego nie robią. Wszystko inne. Dlatego ten moment będzie postrzegany wyłącznie subiektywnie.

Klient: Dlatego nie mam pojęcia, jak odpowiedzieć na te pytania. Każdy bierze to, jak chce.

Trener: Dodałbym trochę kontekstu do sytuacji. Bo właśnie powiedziałeś, że nie wysyła żadnych informacji. Jakich informacji nie wysyła? A jakie było wtedy zadanie dla Ciebie i dla niego? Teraz podam przykład mojej odpowiedzi.

„Byliśmy w trakcie wprowadzania nowych produktów. Takie a takie zadanie postawiłem zespołowi. Był jedyną osobą, która nie podawała konsekwentnie wyników i nie dotrzymywała wszystkich terminów. I, jak się później dowiedziałem, podałem nieprawdziwe informacje. Przekazałem pracownikowi informację zwrotną, która nie przyniosła oczekiwanego rezultatu i postanowiłem porozmawiać z nim w bardziej sztywnej, nakazowej formie i zażądałem wyniku. Na co zareagował przynosząc rezygnację, odszedł z firmy bez gotowości do dalszej pracy, oczywiście bez motywacji.

W tym momencie, gdy pracownik wyszedł, otrzymałem od bezpośredniego przełożonego pytanie, dlaczego nie eskalowałem sytuacji na górze, dlaczego nie rozmawialiśmy o tym we trójkę. Z czego wyciągnęłam dla siebie lekcję, że w takiej sytuacji warto omawiać problemy i dawać feedback w formie bardziej coachingowej niż dyrektywnej, z jednej strony zadając bardziej otwarte, wyjaśniające pytania. Z drugiej strony należy poznać możliwe przyczyny takiego zachowania u ludzi. Być może miał trudny okres w rodzinie, a może już w tym momencie aktywnie szukał pracy. Oznacza to, że przekazałem informację zwrotną, ale nie dowiedziałem się, co mu wtedy nie pasowało. I być może moglibyśmy dowiedzieć się prawdziwych przyczyn tego zachowania w inny sposób, kopiąc głębiej, i naprawić tę sytuację. Zrobiłbym to teraz.

A jeśli mój bezpośredni przełożony jest gotów zaangażować się w takie sprawy, to eskalowałbym sytuację na szczyt. Gdyby moja głębsza rozmowa z pracownikiem nie pomogła, to jako drugi środek wziąłbym tę rozmowę na trzy razem z moim przełożonym, aby zrozumieć sytuację.” Możesz odpowiedzieć w ten sposób. Nie usuwając z siebie winy, ale wypowiadając i przyznając myśl, że w tej sytuacji można postąpić inaczej. A wtedy może stać się bardziej produktywny dla firmy. Ważne jest, aby podkreślić, że na pierwszym miejscu zawsze stawiasz cele biznesowe, a nie tylko spełnienie pewnych osobistych wskaźników i demonstrację lojalności wobec kierownictwa. Że dla biznesu, być może, byłoby to lepsze i nie prowadziłoby do konieczności ponownego poszukiwania pracownika, rozwijania go, zwłaszcza w warunkach ograniczonych środków finansowych. Oto bardziej szczegółowa wersja. Więcej refleksji i więcej kontekstu, aby to było jasne.

Klient: Brzmi jasno i logicznie, dziękuję.

Trener: I pamiętaj formułę STAR. Śledź go we wszystkich kompetencjach. Teraz przeanalizowaliśmy właściwie tylko dwa: zarządzanie ludźmi i dojrzałość osobistą. A w opisie stanowiska wymieniłeś takie kompetencje jak znajomość regionalnego rynku farmaceutycznego. Bardzo ważne jest, aby się zademonstrować, nie czekając, aż te informacje zostaną od ciebie wyciągnięte z kleszczami. Motywacja do wyniku, osiągnięcie wyniku, wewnętrzna motywacja. I ważne jest, aby to pokazać, nie tylko mówiąc, że zawsze jestem gotowy, ale w niektórych sytuacjach roboczych i przykładach. Tutaj powinny być przygotowane dwie lub trzy sytuacje.

Klient: Nie do końca rozumiem ten punkt, jaka dokładnie jest tutaj odpowiedź. Chodzi mi o to, co motywuje mnie do osiągnięcia wyniku, czy dobrze rozumiem?

Trener: To znaczy, że nawet gdy nikt nade mną nie stoi, zawsze pamiętam o efekcie końcowym, dokąd zmierzamy, jakie są nasze cele biznesowe. A jeśli coś nie wyjdzie, mogę doliczyć rolę trenera gry, o której pisałeś przy wprowadzaniu nowych produktów, by dać efekt i zainspirować ludzi, oraz rolę lidera, mentora. Ważne jest, aby umieć dostroić siebie i zespół i stale dążyć do celu. I trzeba to powiedzieć nie tylko bezpodstawnie, jak mówię teraz, ale z kilkoma przykładami. Na przykład rozpoczęcie projektów lub ta sama motywacja personelu, o której początkowo pamiętasz, wspomniałeś w krótkiej historii o sobie. Że w sytuacji ograniczonych zasobów finansowych i braku parkingu byli w stanie rozbudować zespół. Można to również podkreślić tutaj. Czyli ważne jest, aby pokazać, jak potrafiłeś zmotywować pracowników do wyników w kontekście wprowadzania na rynek nowych produktów, mimo że miałeś ograniczone możliwości i nie miałeś parkingu, ludzie byli bliscy odejścia. Pokaż, jak potrafiłeś wtedy budować motywację, skoncentrować się na wynikach i przekazać to swoim podwładnym.

Klient: Poszedłem na wiele ustępstw, okresowo ludzie byli wcześniej zwalniani z pracy. Był psychologiem, był trenerem, czasem rodzicem, często zamykał oczy. Kiedy ktoś pyta mnie „Jak zmotywowałeś personel?” Jaka jest najlepsza odpowiedź?

Trener: Mówisz, że: „Stosowałem też niematerialne sposoby zachęcania i motywowania pracowników, gdzieś spotkałem się w połowie drogi, jeśli pracownik musiał odejść godzinę lub dwie wcześniej. Emocjonalnie wsparli zespół tak, aby poczuli pewne ramię mojego wsparcia i wsparcia we mnie jako lidera. Oznacza to, że wykorzystałem wszystkie możliwe zachęty i nagrody, które miały znaczenie dla ludzi. Pomogło nam to przejść przez trudny okres adaptacji w obliczu wprowadzania nowych produktów, zrealizować plany sprzedażowe i wypłacić premie kierownictwa.” Oczywiste jest, że tych, którzy poruszają się głównie w celach komercyjnych, trudno jest utrzymać. Ale ci, którzy pracują z poczuciem przynależności do świetnych produktów, silnego zespołu i możliwości uczenia się od lidera, są gotowi podążać za silnym liderem.

Klient: Rozumiem.

Trener: A potem mówimy o podróżach służbowych, można uczciwie powiedzieć, że ostatnio moja aktywność w podróży służbowej stanowi taki a taki procent całkowitego czasu pracy. Dlatego nie jestem im obcy, a komfortowy poziom to nie więcej niż tyle procent czasu pracy. Odpowiedzialność. Jakim przykładem możesz pokazać, że wziąłeś odpowiedzialność, a nie przerzuciłeś jej na kogoś innego? Może to ten sam przykład z poprzednich, poprzez jeden przykład można wykazać kilka kompetencji na raz.

Klient: Czy możesz powiedzieć, że wykazałem się odpowiedzialnością bez angażowania moich pracowników w spotkania z kierownictwem wyższego szczebla? Zawsze ich broniłem i mówiłem, że odpowiadam za cały region, wszystkie sprawy rozwiązuję ze mną. Aby nie tworzyć niepotrzebnego stresu dla zespołu.

Trener: Czy takie było pragnienie zespołu?

Klient: Nasz wspólny.

Coach: Czy nie było dla nich czynnikiem demotywującym, że nie uczestniczą w spotkaniach z kierownictwem wyższego szczebla?

Klient: Wręcz przeciwnie, motywujące. Bo wyżsi przywódcy zachowywali się bardzo agresywnie i ludzie wychodzili z takich spotkań biali jak listek.

Trener: W takiej sytuacji możesz. Ale trzeba podkreślić, że podjęliśmy ogólną decyzję, że na takich spotkaniach wypowiadasz się w imieniu zespołu. I tu trzeba podkreślić, że za każdego pracownika cały cios wzięli sami, powiedzmy słowo „odpowiedzialność”, że wzięli go na siebie.

Masz strategiczną wizję w swoim opisie stanowiska. Możliwość dobrego zobaczenia obrazu i jednoczesnego zagłębienia się w szczegóły tam, gdzie jest to potrzebne. Umiejętności analityczne. Właściwie, o ile rozumiem, zbierał Pan informacje o trendach na rynkach konkurencji, będzie to potrzebne. Możesz przytoczyć jakiś interesujący fakt, aby jeszcze raz zademonstrować własność informacji.

I teoretycznie nie powinieneś czekać, aż zostaniesz o to specjalnie poproszony. Konieczne jest, jako atut, przygotowanie wszystkich tych przykładów, twoim zadaniem jest ich samodzielne zademonstrowanie. HR, nawet nie zadając pytań, chce zrozumieć, jak pasujesz do wakatu we wszystkich tych obszarach. Nie musisz wchodzić w bardzo głębokie szczegóły, dopóki nie poprosisz.

Klient: Rozumiem. Jeśli chodzi o wizję strategiczną, jakie masz na myśli przykłady? Nie do końca rozumiem tutaj. Sposób, w jaki transmitują w mojej firmie, najprawdopodobniej nie jest taki sam.

Coach: Oznacza to zrozumienie rynku, trendów, popytu. Przykład, kiedy mówiłeś o inicjatywie sprzedaży linii XXX nie przez neurologów, ale przez traumę, w zasadzie można również przypisać strategicznej wizji. To, co widziałeś, że popyt na ten lek będzie wyższy od innych specjalistów, biorąc pod uwagę specyfikę rosyjskiego rynku, transmitujesz go na górę, bronisz go, inicjując dyskusję między kolegami, a tym samym udało się poruszyć interesy firmy Naprzód.

Klient: Miałem też inicjatywę optymalizacji analityki sprzedaży. Raz w miesiącu od wszystkich dystrybutorów pochodziło ogólne archiwum, co zajęło bardzo dużo czasu, aby przefiltrować je według okręgów w celu zrozumienia sprzedaży indywidualnej. Zasugerowałem każdy adres VLOOKUP do hrabstwa. To był żmudny projekt, ale po jego realizacji oszczędzamy dużo czasu, wyniki są całkowicie przejrzyste.

Trener: Świetny przykład, bardziej chodzi o umiejętności analityczne. To, co zostało omówione powyżej, oceni, jak przekonująco wykorzystujesz formułę STAR w opowiadaniu szczegółów, umieszczaniu odpowiednich akcentów i prezentowaniu się.

Klient: Rozumiem. Czy muszę zaoferować im listę poleconych?

Trener: Możesz wskazać, że masz takiego, że jesteś gotowy dostarczyć listę poleceń z poprzednich stanowisk, standardowo: od byłych menedżerów, kolegów i podwładnych. Możesz sam to zaproponować, ale nie narzucać. Jeśli powiedzą „tak, wyślij”, będzie super, jeśli masz taką listę pod ręką.

Klient: Jest. Ale jaka jest właściwa sugestia? Sam pod koniec rozmowy czy czekać na pytanie?

Trener: Myślę, że możesz sobie powiedzieć, że w razie potrzeby jesteśmy gotowi dostarczyć listę sędziów ze wszystkich poprzednich prac. Jeśli to konieczne, poproś o powiadomienie. I pamiętaj, aby zadać pytanie otwarte: „Jakie są nasze następne kroki? I czy muszę zdać jakieś testy?” TOPy uwielbiają to robić. I wyjaśnij, kiedy spodziewać się informacji zwrotnej na temat spotkania. Kto się z kim skontaktuje, kiedy.

Myślę, że kolejnym uprzedzeniem, które może się z tobą wiązać, jest to, że przecież wschód promuje produkty na swój sposób, a mają one tak wyjątkową reputację na rynku. Dlatego myślę, że po raz kolejny musisz podkreślić pewne standardy, etyczne cechy podejścia, środki compliance, których zawsze ściśle przestrzegasz. To będzie dla nich ważne, zwrócą na to uwagę.

Klient: Rozumiem, dziękuję. Inne pytanie. Ciągle mnie drażni fakt, że pracowałeś tu dwa lata, tu pracowałeś dwa. Dlaczego tak mało?

Trener: To klasyczna historia HR. Tutaj musisz być gotowy, aby wyjaśnić swoją logikę przejścia. To za każdym razem przenosiło cię do kolejnego kroku. Na przykład, że zaproponowano Ci rozszerzenie swojego portfolio lub obszaru odpowiedzialności, w Twoim przypadku odpowiednia jest druga opcja. Albo nastąpiła zmiana ekipy, w wyniku której zmuszono Cię do pójścia na poszukiwania, jak to ma miejsce w przypadku topowego producenta. To ciekawa okazja do spojrzenia na rynek od strony agencji marketingowej, przy jednoczesnym promowaniu tych samych projektów z dwoma producentami. Potem świadomie zdecydowaliśmy, że ciekawiej jest pracować po stronie producenta, dlatego wróciliśmy i po tej stronie chcemy dalej się rozwijać. To znaczy nie wdawać się w wymówki, ale z punktu widzenia osoby dorosłej, aby wyjaśnić, co było wtedy podyktowane tym lub innym krokiem w karierze i dlaczego twój wybór padł na niego.

Klient: Zrozumiany. Otóż z firmy GAMMA przeniosłem się do DELTY, bo znajomy manager dostał tam pracę, tam dali mi więcej pieniędzy. Prawie cały zespół w GAMMA przeszedł do niego w DELTA. A potem odszedł z „DELTY”, kontynuowałem pracę, nie mieliśmy lidera, czułem się ciasno. Opanowałem wszystko, co mogłem i chciałem iść do większego producenta. Wszedłem na rynek i od razu zostałem zaakceptowany przez firmę TOP, gdzie niestety nastąpiła redukcja personelu. Mówię o redukcji, co byłoby bardziej poprawne?

Trener: A co zostało wycięte? Jakaś linia produktów czy co?

Klient: Postanowiliśmy połączyć oba kierunki. I w tym przypadku zwolniono 50% zespołu, w tym mojego lidera. I zostałem zwolniony, bo miałem problemy ze zdrowiem, wylądowałem na stole operacyjnym, a potem na długim zwolnieniu lekarskim.

Trener: Nie opowiadałbym historii o długim zwolnieniu lekarskim. Powiem Wam, że w tej firmie niestety wszedłem w okres aktywnych wewnętrznych reorganizacji. I podział, w którym pracowałem, został połączony z innym, a kadra została zmniejszona o połowę, w tym niestety również mnie to dotknęło. To znaczy, aby podkreślić fakt, że nie pożegnali się z tobą, ale z całym działem. Tak rozwinęły się okoliczności. Ale z drugiej strony zdobyłeś doświadczenie w pracy w firmie TOP-10. Jaką firmę uważasz za swoją szkołę firmową, czy masz taką?

Klient: Taka była, raz na trzy miesiące przeszłam tam poważne szkolenie.

Trener: W takim razie na Twoim miejscu powiedziałbym wprost szczerze, że: „Przykro mi, że opuściłem tę firmę z powodu reorganizacji, jaka miała miejsce. Uważam ją za swoją szkołę firmową, w której przeszłam największą liczbę szkoleń, szkoleń i bardzo rozwinęłam swoje umiejętności zawodowe. I okres, choć nie tak długi, nieco krótszy niż trzy lata, ale jednak. Niestety tak właśnie było. Musiałem wyżywić rodzinę i szybko iść do pracy, nie było możliwości przez pół roku spokojnie szukać pracy w dużym gospodarstwie rolnym, w którym oczywiście chciałem zostać. W związku z tym przyjąłem zaproszenie od agencji marketingowej, uznając, że ciekawie byłoby pracować po stronie dostawcy. Ale de facto te same projekty wykonałem dla dwóch producentów. I uznałem, że nadal chcę pracować po stronie producenta, więc wróciłem i pojechałem do wschodniej firmy. Tak, nie w TOP-10, ale podjąłem tę decyzję w trosce o poszerzenie obszaru odpowiedzialności i poszerzenie doświadczenia menedżerskiego, które tak naprawdę nabyłem. W tej chwili wszystkie zadania zostały wykonane i jestem gotowy, aby przejść dalej.”

Widzisz, właściwie przedstawiłem ci teraz logikę rozwoju kariery i wszystko ułożyło się na swoim miejscu. Bo jeśli tego nie mówisz, to naprawdę masz wrażenie, że jesteś osobą, która skacze z miejsca na miejsce, cały czas niezadowolona z czegoś. Być może strach ze strony działu HR polega na tym, że jak tylko jesteś z czegoś niezadowolony, natychmiast odskakujesz. I w ten sposób musisz go obalić.

Klient: Rozumiem. Dziękuję

Coach: Rozmawialiśmy o tym, jak wykazać kompetencje menedżerskie, jak wyjaśnić nasze ewentualne błędy i pokazać dojrzałość osobistą. Jak rozmawiać o wynikach i promocji. Poprosiłeś o przedyskutowanie, w jaki sposób możesz wygładzić ostre krawędzie motywacji w okresie przejściowym. Do jakiego stopnia odpowiedzieliśmy teraz na te pytania, które były dla Ciebie ważne?

Klient: Tak, załatwiliśmy je. Jedyną rzeczą jest to, że to wszystko musi jakoś sobie włożyć do głowy. Oczywiście przed rozmową jest to dość trudne.

Trener: Pomogę ci teraz. Zapisałeś strukturę opowiadania o sobie, te trzy punkty, prawda? Radziłbym, abyś teraz usiadł i napisał tę autoprezentację na papierze, aby zadomowiła się w twojej głowie. I nie wahaj się zabrać ze sobą swoich notatek na spotkanie. Poza tym poświęciłbym czas na napisanie moich pytań kierownikowi ds. rekrutacji.

Klient: Jakie pytania chcieliby usłyszeć? Które pytania są poprawne, a które niepoprawne?

Trener: Myślę, że można zadać pytanie: „Co spowodowało otwarcie tej pozycji?” To z tymi słowami. Nie, czyli „co się stało z tą osobą?”, Zakładając, że coś mu się stało. Mianowicie: „Co spowodowało otwarcie tej pozycji? Na jakie trudności musisz się przygotować, wchodząc w rolę, o której z Tobą rozmawiamy? Jakie są 3 najważniejsze zadania na następny kwartał i rok? Jakich kryteriów użyjesz, aby podjąć decyzję o sukcesie tego konkretnego kandydata”? Można powiedzieć: „W opisie stanowiska zauważyłem, że dużo napisano o zespole, jego szkoleniu, zarządzaniu. Czy są z tym jakieś przesłanki i trudności?”

To pokaże, że starannie się przygotowałeś. Konieczne jest zbadanie danego portfolio produktów, o jakie konkretnie produkty chodzi. Jakie są trudności w promocji? Należy zadać kilka pytań dotyczących samego produktu, jeśli to możliwe, poznać konkurentów. Jakie podejścia marketingowe obecnie stosują i jak dobrze działają. Schodzić glębiej. Pokaż poprzez pytania, jak dobrze podchodzisz do rozwiązywania problemów. Zadawaj głębokie pytania dotyczące sprawy, obserwuj ich reakcje. Dowiedz się, jakich informacji potrzebujesz, aby podjąć decyzję o objęciu tej roli.

Klient: Zrozumiany.

Trener: Na jakie pieniądze jesteś naprawdę gotowy, aby się przestawić?

Klient: Cóż, chciałbym mieć XXX pod ręką.

Trener: Czyli chodzi o XXX brutto (przed opodatkowaniem), prawda?

Klient: Tak, zgadza się.

Trener: Moim zdaniem to ich pensja w TOP-10 pracownika na niższym poziomie. Taka liczba może ich zaniepokoić pod względem kwalifikacji. Osoba jest oceniana proporcjonalnie do tego, ile jest wart. Dopiero wtedy podejmujesz decyzję, które liczby wypowiedzieć. Ale pewnie wymieniłbym liczby nieco wyższe, żeby ich nie odstraszyć.

Klient: Rozumiem.

Instruktor: Jako zalecenie podaj żądaną liczbę jako bieżący dochód. Zgodnie z międzynarodowymi standardami normą jest +10-20% do wynagrodzenia w przypadku przeniesienia. Można powiedzieć, że w okresie przejściowym chciałbym mieć plus 10-15% do aktualnej pensji oraz plus premie, które zapewnia twój system motywacyjny.

Klient: Rozumiem.

Trener: Ważne jest, aby mówić to pewnie, bez jąkania, bez mrugania. Spokojnie, z godnością. Jak odpowiedziałbyś teraz na moje pytanie, gdybym zapytał: „Dmitry, jakie są twoje oczekiwania dotyczące pieniędzy? Ile teraz zarabiasz?”

Klient: W tej chwili dostaję XXX w moje ręce. Ale w okresie przejściowym chciałbym zwiększyć tę kwotę odsetek o 10-15.

Trener: Rozumiem. Tylko polecam podać liczby w TOP-10 przed opodatkowaniem, a nie po odliczeniu. W przeciwnym razie mogą pomyśleć, że zarabiasz na czarno. Oblicz kwotę dodając do niej 13% i ogłoś wynik na spotkaniu.

Klient: Rozumiem, dziękuję.

Trener: Na Twoim miejscu zadałbym też pytanie wyjaśniające po udzieleniu odpowiedzi na temat pieniędzy: „Jaki widelec masz na to stanowisko i z czego składa się system motywacyjny?” Musimy spróbować nawiązać z nimi dialog.

Klient: To już po mojej odpowiedzi, czy dobrze rozumiem?

Trener: Tak, tak. Oczywiście nie podadzą ci liczb, nawet jeśli są wyższe. Ale w każdym razie będą mogli odpowiedzieć: „Tak, jest w naszym widelcu” lub „Nie”. W związku z tym, jeśli powiedzą: „Tak, jest ok”, to na pewno jesteś w rozwidleniu. Jeśli mówią, że jesteś gdzieś wyżej lub idziesz wzdłuż górnej granicy, możesz zająć bardziej elastyczną pozycję. Ale robiąc to, przynajmniej wzywasz do pewnego rodzaju dialogu, do jakiejś komunikacji, a nie tylko: „odpowiedziałem i nie wiem, jaka jest reakcja po drugiej stronie”.

Klient: Rozumiem.

Trener: Cóż, myślę, że omówiliśmy wszystkie główne punkty. Krótka opowieść o sobie, demonstracja kompetencji według formuły STAR i ujawnienie swojej motywacji. Omówiliśmy ostre zakręty w przejściach, rozmawialiśmy o opiniach „agresywnego menedżera”. Czy jest coś jeszcze?

Klient: Tak, jak wiarygodne są moje przejścia? Bo kiedy mówię to tak, jak jest, widzę, że ludzie czasami się napinają. Jak logiczne jest to?

Trener: Twoim błędem był brak sensu w podejmowanych krokach. To tak, jakby ktoś przekazywał cię komuś innemu. Uznano, że byłeś jakimś wymuszonym towarzyszem i że ja sam niczego w życiu nie decydowałem. Oznacza to, że nie brzmi jak lider, nie czerpie z kompetencji menedżerskich. Spowoduje to wiele pytań, jeśli opowiesz tę historię tak, jak wcześniej. I znowu, kwestia przejścia z TOP firmy po obniżce do rosyjskiej nie polega na tym, czy poszedłeś z podwyżką, czy nie, ale na to, że zdecydowałeś, że ciekawie byłoby pracować po stronie dostawcy, patrz i zdobądź doświadczenie z innych stron. I to był celowy krok, a nie coś, co poszło, żeby nie zostać bez pieniędzy. A po otrzymaniu tego doświadczenia, ocenie go, współpracy z dwoma producentami jako wykonawcą, sam podjąłeś decyzję. Jako lider swojej kariery zorientowałeś się, że chcesz dalej rozwijać się po stronie producenta, awansować na stanowiska kierownicze, co zrobiłeś przenosząc się wraz ze wzrostem swojego obszaru odpowiedzialności do wschodniej firmy. A teraz masz zamiar sensownie wrócić do dużej farmy. Tak właśnie brzmi osoba odpowiedzialna za swoją karierę i decyduje, dokąd chce iść, taki lider jest w stanie poprowadzić ludzi.

Klient: Dobra, dzięki. I ostatnie pytanie. Czy możesz mi powiedzieć, czy muszę poprawić swoje CV?

Trener: Musisz zredukować liczbę obowiązków, najlepiej do pięciu punktów. I dodaj osiągnięcia lub wyniki we wszystkich miejscach pracy w ciągu ostatnich 10 lat. Jeśli mniej niż rok, możesz nazwać je wynikami; jeśli ponad rok, to osiągnięcia. Opisz liczbami, najlepiej co najmniej dwa lub trzy punkty.

Klient: Rozumiem. Dziękuję bardzo.

Trener: To, co mamy, to za mało. Biorąc pod uwagę, że Twoja rola skupia się na zdigitalizowanych wynikach, to przynajmniej musisz dodać, że zrealizowałeś plan sprzedaży w tak dużym procencie, tyle lat z rzędu, to naturalnie nasuwa się w CV i sprawi, że będzie bardziej przekonujące.

Klient: Dziękuję, teraz wszystko jest na półkach! Napiszę na podstawie wyników wywiadu.

Trener: Poczekam, powodzenia!

Po naszej sesji Dmitry został zaproszony na rozmowy do dwóch kolejnych dużych firm i pomyślnie przeszedł konkurs, wybierając najbardziej atrakcyjną opcję. Kolejnym zadaniem, jakie przed nami stało, była komfortowa adaptacja i zmniejszenie ogólnego poziomu stresu, przeradzającego się w nadmierną irytację i niepokój. Podsumowując opisany materiał, chcę powiedzieć, że zrozumienie procesów myślenia personelu w dziale personalnym i potrzeb pracodawcy otwiera drzwi do każdej firmy. Kolejną przeszkodą jest ograniczanie przekonań i dewaluacja własnego doświadczenia, co zwiększa poziom napięcia i niepewności, aż do stosowania przed negocjacjami środków uspokajających, co znacznie ogranicza zdolność. Rozwiązując problemy psychologiczne i zdobywając zasoby w postaci tej sesji coachingowej, zawsze będziesz na szczycie.

Rozwijaj się i nigdy nie zatrzymuj!

Pozdrawiam, Iwan Ryabcew, psycholog, hipnolog, trener.